Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом. Природа управленческих проблем Управление включает в себя два процесса: принятие решений о том, что делать, и внедрение принятых решений. Способность выносить неопределенность Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать. Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно. Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений. Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных: наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI), наличия взаимного уважения среди команды принятия решений. Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы: кто работал над принятием управленческого решения, в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения. Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение. Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее. Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль. Метод «Анализ проблем» Что такое «проблема»? Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта) Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной). Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом. ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы) Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов: Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе) Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин Определение наиболее вероятной причины Проверка найденной причины проблемы на подлинность Этап 1. Определение сути проблемы Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах. Дать название проблеме можно с помощью следующей методики: Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?» Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы. Этап 2. Описание проблемы Шаг 1. Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов: Суть: что мы пытаемся объяснить Место: где мы наблюдаем отклонения Время: когда происходят отклонения Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение. Шаг 2. Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается. Этап 3. Получение ключевой информации Шаг 1. «Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?» Шаг 2. «Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается. Шаг 3. «Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?» Этап 4. Определение наиболее вероятной причины Перечисляем все возможные причины. Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?» Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?». Этап 5. Проверка на подлинность Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей. Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью: Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию) Дополнительных действий (провести эксперимент) Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение. Метод «Принятие управленческих решений» Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов: Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать) Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий. Формулировка решения Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы» АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Начинаем с определения наблюдаемого отклонения Начинаем с четкой формулировки управленческого решения Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?» Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?» Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это: позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д. 2. Определение критериев Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений. Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели. Необходимые условия Достаточные условия Достаточные условия Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа: За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10. Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию. Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?». 3. Варианты решений Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили. Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?» Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать. Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения. 4. Оценка рисков На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами). Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции). Оценка возможных (негативных) последствий Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов. Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то: Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа? Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению? Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе? Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе? Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения? Критерии оценки последствий Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем. Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности: Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет? Если она возникнет, то насколько серьезной она будет? Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий: степень их вероятности, наша способность определить их и наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов: Какие цели преследует данное предложение? Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения? Каковы условия «достаточные»? Какие возможные негативные последствия были вами определены? Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект? Методика «анализ потенциальных проблем» Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем» АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности Анализ потенциальных проблем Состоит из четырех основных действий: Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции. Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными. Действие 1. Выявление зон уязвимости Зоны уязвимости можно выяснить: Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь. Типичные зоны уязвимости: все то, что никто никогда раньше не делал размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия сжатые сроки выполнения руководство на расстоянии Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости. Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?» Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные. Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы. Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить. Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять). Следующий из рассмотренных методик в статье – "Оценка ситуации". Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством». Методика «оценка ситуации» Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений» АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ОЦЕНКА СИТУАЦИИ Аналитическая процедура Оценочная процедура Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае Инструменты оценки ситуации Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях: Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?» Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?» Установление приоритетов. Планирование способов выхода из сложных ситуаций Этапы оценки ситуации 1. Определение ситуаций, требующих вмешательства Существует два типа таких ситуаций: Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий. Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить. Поиск проблемных ситуаций Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих: Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт») Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры) Искать способы усовершенствования и исправления Практическое применение Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов: Где мы не отвечаем установленным стандартам? Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными? Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем? Какие решения нужно принять безотлагательно? Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято? Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время? 2. Разделение комплексных ситуаций Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению. Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда. Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации. Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации. Вопросы этого этапа На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы: Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия? Мы говорим об одной проблеме или о нескольких? Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему? Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой? Определение невыявленных элементов ситуации Что мы имеем в виду, когда говорим о … ? Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще? Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия? Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации? Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации? Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным. Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении. 3. Установление приоритетов Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?» С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях: Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы? Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации? Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации. Некоторые приемы определения приоритетов В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее. Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях. 4. Планирование способов решения На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том, как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом, кто будет этим заниматься, и какого рода ответы мы ищем. На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений. Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации. Когда применять Методику «Анализ проблем» Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы: Нуждается ли ситуация в объяснении? Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций? Знаем ли мы причину отклонения? Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий? Когда применять Методику «Принятие решений» Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации? Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия? Если это так, мы применяем методику Принятия Решений. Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем» Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем? Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия? Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем. Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ» С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей). «ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом. Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения. ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ Относительно легко определить причину неисправности Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее Оборудование лишено чувства собственного достоинства Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность) Другие важные отличия ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений. В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение. Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом: Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают. Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы. Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения. Работники постоянно делают ошибки. Сотрудник конфликтует. Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность. Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов. Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает. Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу. Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей. Отклонение от стандарта Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом. Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены. Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения. Вопросы для анализа проблем с персоналом СУТЬ КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания) МЕСТО ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? ВРЕМЯ КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить). СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) Дальнейшие шаги Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д. Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций. Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы. Проверка выдвинутой гипотезы на практике. Два важных следствия С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать». С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу. Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений. Дополнительные преимущества Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации. Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию. Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры. Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях. Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.
Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.
Управление включает в себя два процесса:
Способность выносить неопределенность
Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.
Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.
Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.
Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:
Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы:
Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.
Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.
Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.
Что такое «проблема»?
Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта)
Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной).
Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.
ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы)
Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:
Этап 1. Определение сути проблемы
Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.
Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.
Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:
Этап 2. Описание проблемы
Шаг 1.
Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:
Шаг 2.
Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается.
Этап 3. Получение ключевой информации
|
Шаг 1.
|
«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?» |
|
Шаг 2.
|
«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается. |
|
Шаг 3.
|
«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?» |
Этап 4. Определение наиболее вероятной причины
Перечисляем все возможные причины.
Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?»
Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?».
Этап 5. Проверка на подлинность
Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей.
Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:
Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:
Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»
|
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ |
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
|
|
Начинаем с определения наблюдаемого отклонения
|
Начинаем с четкой формулировки управленческого решения |
|
Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?»
|
Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?» |
Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:
2. Определение критериев
Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.
Достаточные условия
Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:
Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».
3. Варианты решений
Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.
Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»
Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.
Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.
4. Оценка рисков
На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.
Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами).
Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции).
Оценка возможных (негативных) последствий
Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.
Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то:
Критерии оценки последствий
Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.
Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:
Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:
Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:
Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»
|
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ |
АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ |
|
Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения |
Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего |
|
Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем |
Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности |
Состоит из четырех основных действий:
Действие 1. Выявление зон уязвимости
Зоны уязвимости можно выяснить:
Типичные зоны уязвимости:
Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем
Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.
Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»
Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры
При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.
Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.
Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.
Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять).
Следующий из рассмотренных методик в статье – "Оценка ситуации".
Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством».
Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений»
|
АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ |
ОЦЕНКА СИТУАЦИИ |
|
Аналитическая процедура |
Оценочная процедура |
|
Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций |
Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае |
Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:
1. Определение ситуаций, требующих вмешательства
Существует два типа таких ситуаций:
Поиск проблемных ситуаций
Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:
Практическое применение
Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:
2. Разделение комплексных ситуаций
Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению.
Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда.
Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации.
Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации.
Вопросы этого этапа
На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:
Определение невыявленных элементов ситуации
Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным.
Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении.
3. Установление приоритетов
Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»
С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:
Некоторые приемы определения приоритетов
В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее.
Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях.
4. Планирование способов решения
На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,
На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.
Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.
Когда применять Методику «Анализ проблем»
Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:
Когда применять Методику «Принятие решений»
Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.
Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»
Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем.
Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»
С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей).
«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.
Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения.
|
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ |
ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
|
|
Относительно легко определить причину неисправности |
Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее |
|
Оборудование лишено чувства собственного достоинства |
Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство |
|
Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы |
С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность) |
|
ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ |
ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
|
|
При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.
|
В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. |
|
Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. |
Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение. |
Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:
Отклонение от стандарта
Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.
Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.
Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения.
Вопросы для анализа проблем с персоналом
|
СУТЬ |
КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания) |
|
МЕСТО |
ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? |
|
ВРЕМЯ
|
КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить). |
|
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ |
КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) |
Дальнейшие шаги
Два важных следствия
С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать».
С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.
Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений.
Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.
Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.
Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.
