Бюджетная политика

Составление бюджетов во многих организациях преследует две цели, которые не следует смешивать. Первая – это финансовый контроль, или управление финансовыми ресурсами предприятия. Вторая – общий менеджмент, как задача увязки разнообразных видов деятельности многих подразделений предприятия, в рамках единой стратегии и политики. Отли, 1987 Общие принципы бюджетной политики Процесс составления бюджетов сам по себе требует тщательной и аккуратной организации. В больших компаниях он часто находится в руках бюджетного комитета, который действует через соответствующего директора (или начальника бюджетного комитета) в чьи функции входит координация и управление процессом составления бюджетов во всей организации. Расчеты бюджетов отдельных департаментов запрашиваются руководителями дивизионов, которые на своем уровне объединяют информацию в сводные бюджеты дивизионов. Таким образом, расчеты (прогнозы) бюджетов основаны на информации, которая идет внутри организации снизу вверх от подразделений к бюджетному комитету. Бюджетный комитет отвечает за координацию этой информации и решение проблем увязки бюджетов путем консультаций с менеджерами всех подразделений, вовлеченных в процесс составления бюджетов. Финальный вариант консолидированного бюджета представляется совету директоров для утверждения.  Реализация процесса разработки, сбора, консолидации и утверждения бюджетов разнится в зависимости от типа и размера предприятия. В настоящее время для Группы компаний наиболее удобной и просто реализуемой является корпоративная схема, при которой составляются бюджеты не отдельных предприятий, входящих в группу компаний, а функциональных структур (закупки, отдел продаж, производство, и т.д.), определяющих процесс закупки сырья, производства и продаж готовой продукции. При этом принадлежность статей затрат к тем или иным предприятиям, подразделениям и проектам учитывается в виде дополнительных признаков. Подобная организация составления бюджетов обладает рядом преимуществ: Схема привязана к бизнес-логике, а не к конкретной организации взаимодействия предприятий. Любые изменения в схеме учета и составления бюджетов требуют достаточно большого времени на перенастройки и переобучение персонала. Независимость от физических предприятий позволяет свободно менять как их количество, так и организацию взаимодействия без потерь времени и дополнительных расходов на перенастройку и переобучение, что в целом удешевляет процесс сопровождения схемы. Ориентация на реальные бизнес-процессы, связанные с производством и продажей готовой продукции, а не на деятельность отдельных предприятий, входящих в ГК, позволяет упростить схему учета и выявить наиболее важные элементы этих процессов. Это, в свою очередь, делает управление финансами и общий менеджмент всей группы компаний более прозрачными и позволяет проводить более глубокий анализ вопросов, связанных с себестоимостью продукции, эффективностью производственных процессов и организации продаж.  Самым важным этапом в процессе составления бюджета является определение ключевых факторов или ограничений, влияющих на план бюджета. К таким факторам можно отнести возможности предприятия по выпуску продукции, размер доступных финансовых средств и текущее состояние рынка. В сумме эти три показателя образуют общий лимит возможностей компании по продаже продукции. Обычно, с точки зрения менеджмента, наиболее важным вопросом является: "каков может быть объем продаж компании в бюджетном периоде?". Данный вопрос объединяет все ограничения бюджетного плана. В общем, бюджет предприятия может быть условно разделен на базовую и расширенную части.  Базовая часть консолидированного бюджета содержит план продаж, план/бюджет производства и бюджеты на закупку сырья и материалов. Процесс увязки данных элементов является последовательным и предполагает проведение консультаций с целью учета всех возможных ограничений. Общая схема разработки и принятия базовой части бюджета компании представлена на Рисунок 1:  Рисунок 1. Общая схема разработки бюджета предприятия.  Расширенная часть бюджета включает в себя расчет статей расходов, не связанных с основным производством, а также планирование кредитных и иных финансовых операций. Расчет статей бюджетов, входящих в расширенную часть, производится по остаточному принципу, путем распределения свободной прибыли исходя из установленной (планируемой) цены на готовую продукцию. На этом этапе принимается решение о размере цен на реализуемую продукцию, уровне необходимых затрат на продажи (зависит от плана продаж и принятой маркетинговой политики), ограничениях на бюджеты накладных расходов и развития. С этой задачей тесно связана функция бюджетирования на предприятии. На этапе составления бюджетов расширенной части производится предварительный расчет прогноза прибылей и убытков и движения денежных средств. Это необходимо для принятия решений по бюджетам кредитных операций и резервных фондов, учитывающих возможные финансовые риски бюджетного периода. В целом, процесс сбора информации и составления консолидированного бюджета представлен на Рисунок 2:  Рисунок 2 Составление консолидированного бюджета предприятия Процесс составления консолидированного бюджета предприятия завершается расчетом прогнозов прибылей и убытков, баланса и движения денежных средств. Отдельные бюджеты, входящие в общий бюджет предприятия, проходят утверждение и вводятся в учетную систему (Navision Attain) для последующего осуществления контроля их выполнения и генерации необходимой отчетности.  По окончании бюджетного периода проводится анализ выполнения всех бюджетов и формируется сводный отчет для высшего руководства компании. Бюджетный отчет должен быть частью консолидированного финансового отчета. В нем должна отражаться следующая информация: Сравнение плана бюджета и отчета о его выполнении с целью выявления ошибок первоначального планирования (завышенные и заниженные бюджеты). Анализ и описание причин срыва или отклонений выполнения бюджетов. Анализ и описание возникших в бюджетном периоде финансовых рисков.  Организация процесса составления бюджета предприятия Консолидированный бюджет предприятия составляется для бюджетного периода на основе начальных приходных и расходных бюджетов, поступающих от служб и подразделений. В зависимости от периода консолидированный бюджет может быть годовым (с разбивкой по кварталам), квартальным (с разбивкой по месяцам) и месячным (с разбивкой по неделям). В начале года составляется годовой бюджет, который затем уточняется и изменяется при составлении квартальных и месячных бюджетов. Очевидно, что составление бюджета на год и квартал основано на среднестатистических данных и может расцениваться как финансовое обоснование общего плана работ предприятия. Бюджеты на месяц являются точными и содержат действительные приходные и расходные статьи. Данные этих бюджетов вводятся в учетную систему для контроля выполнения. По окончании бюджетного периода создается отчет о выполнении соответствующего бюджета (годового, квартального, месячного).  Начальные бюджеты являются документами, включающими в себя список приходных и расходных статей, а также план-график планируемого движения денежных средств. Вторая часть является необязательной. В ней отражаются прогнозы по срокам выполнения платежей или получения денежных средств. В случае отсутствия плана-графика реальное распределение  прихода и расхода по времени делается сотрудниками подразделения, ответственного за консолидацию и утверждение бюджета (финансово-аналитический отдел). Статьи начальных бюджетов формируются на основе общего справочника и описываются следующими признаками: Номер (код) статьи. Тип статьи (приход/расход). Наименование статьи. Предприятие. Подразделение или проект. Группа.  Все расходные статьи, входящие в начальные бюджеты, делятся на пять групп. Номер группы определяется приоритетностью планируемых платежей (чем выше номер, тем ниже приоритет). Группа 1. Бюджеты приобретения сырья и материалов. Группа 2. Бюджеты производственных затрат. Группа 3. Бюджеты затрат на продажи, резервных фондов и кредитных операций. Группа 4. Бюджеты развития, новых проектов и капитального строительства. Группа 5. Бюджеты накладных расходов. При составлении бюджетов для отдельных статей расходов возможно изменение номера группы на более, или менее приоритетный. Например, покупка компьютерной техники по умолчанию проводится по группе 5 (накладные расходы), но при установке ее на производстве для управления производственным оборудованием группа может быть изменена на 2, а при использовании в местах продаж готовой продукции на 3.  Составление консолидированного бюджета может быть представлено в виде следующих этапов: Формирование бюджета (плана) продаж. Расчет плана производства и бюджета закупок сырья и материалов. Формирование бюджетов производственных расходов, оплаты труда в производстве. Формирование бюджета затрат при продажах. Предварительный расчет прибылей и убытков и движения денежных средств. Предварительное распределение прогнозируемой свободной прибыли между остальными бюджетами. Формирование бюджетов кредитных операций и резервного фонда. Формирование бюджетов развития и накладных расходов. Утверждение бюджета. Окончательный расчет планируемых прибылей и убытков и движения денежных средств. Формирование и утверждение плана платежей.  Консолидацией бюджета в рамках группы компаний занимается финансово-аналитический отдел. Распределение средств по статьям расходов 3,4 и 5 групп и утверждение бюджета и плана платежей производится директором по развитию.  Ниже представлен список начальных бюджетов с разбивкой расходных статей по группам и указанием подразделения, ответственного за подготовку бюджета: Таблица 1. Начальные бюджеты. Бюджет/План/Прогноз Группа Источник Бюджет (план) продаж Планируемый объем продаж в количественном выражении по видам продукции[1]. Планируемый процент выполнения/перевыполнения плана продаж по видам продукции или  в целом. Планируемая отпускная цена по видам продукции. План-график поступления денежных средств по бюджету.   Отдел продаж   Прогноз склада готовой продукции Расчет минимальных запасов готовой продукции. План-график движения готовой продукции по складу.   Плановый отдел   План производства Расчет объемов производства[2] с разбивкой по неделям (для месячных бюджетов).   Плановый отдел Прогноз потребности в сырье и материалах Расчет общей потребности в сырье и материалах исходя из плана производства.   Плановый отдел Прогноз склада сырья и материалов Расчет минимальных запасов сырья и материалов. План-график движения сырья и материалов по складу.   Плановый отдел   Бюджет производственных расходов Аренда производственных и складских помещений. Расходы на производство (статистика и заявки) (по линиям). Расходы на электроэнергию по производству (по линиям). Амортизация производственного оборудования (по линиям). Затраты на выполнение заявок на закупки. План-график по бюджету.   2 2 2 2 2 Бухгалтерия Отдел главного механика Бюджет оплаты труда в производстве Заработная плата производственного персонала (по линиям). Фонд премирования производственного персонала (статистика). План-график по бюджету.   2 2 Бухгалтерия Бюджет закупок сырья и материалов Прогноз цен на сырье и материалы[3]. Затраты на ингредиенты. Затраты на упаковку и этикетки. План-график поступления сырья и материалов. План-график платежей по бюджету.     1 1 Отдел ВЭД Плановый отдел ВЭД Отдел закупок Бюджет затрат при продажах Затраты на рекламу. Затраты на маркетинговые исследования и мероприятия. Заработная плата продавцов[4]. Фонд премирования продавцов4. Аренда торговых и офисных помещений. Транспортные расходы (доставка продукции). Затраты на торговое и офисное оборудование. Операционные расходы в виде готовой продукции[5]. План-график платежей по бюджету.   3 3 3 3 3 3 3 Плановый отдел   Бюджет кредитных и иных финансовых операций Приход в виде кредитов (с указанием вида кредитования). Затраты на сопровождение кредитных линий. Планируемые налоги и отчисления. План-график выплат процентов по кредитам. План-график погашения кредитов.     3 3 Финансово-аналитический отдел Бухгалтерии предприятий Бюджет резервных фондов Целевые статьи резервирования средств   Финансово-аналитический отдел Бюджет развития, новых проектов и капитального строительства Затраты по текущим проектам. Затраты на капитальное строительство. Затраты на развитие производства. Затраты на расширение и развитие сети продаж. Затраты по перспективным проектам (предварительные исследования). Затраты на исследования и ОКР. Затраты на приобретение приборов, справочников и обучение. План-график платежей по бюджету.   4 4 4 4 4 4 4 4 Отдел развития КБ, Лаборатория, Отдел АСУ, Отдел маркетинга Бюджет накладных расходов Заработная плата администрации. Представительские расходы. Аренда офисных помещений. Коммунальные платежи. Транспортные и командировочные расходы. Затраты по выполнению заявок на закупки. План-график выполнения платежей по бюджету.   5 5 5 5 5 5 Бухгалтерии предприятий, Отдел закупок, Отдел АСУ, Финансово-аналитический отдел   Формирование бюджетов производственных и накладных расходов производится на основании предварительно поданных и утвержденных заявок от подразделений. В связи с большим объемом  заявок их обработка и учет должны быть реализованы в рамках учетной системы (см. описание системы сбора/утверждения/обработки/учета заявок).  Предварительный перечень работ по внедрению бюджетной политики  Подготовка базовых номенклатурных справочников в информационной системе: Готовая продукция с разбивкой по группам Полуфабрикаты Ингредиенты Упаковка Этикетка Рецептуры полуфабрикатов и готовой продукции Предприятия ГК Подразделения и проекты Бюджетные статьи Подготовка финансовых модулей информационной системы для обработки бюджетов. Разработка подсистемы оперативного сбора прогнозов по ценам на сырье и материалы. Разработка подсистемы сбора/утверждения/обработки/учета заявок на закупки. Разработка подсистемы финансового планирования и прогнозирования. Разработка и утверждение плана-графика и порядка подачи и обработки заявок и бюджетов. Определение лиц ответственных за сбор, утверждение и отчетность по бюджетам. Разработка шаблонов бюджетных документов: Заявки на закупки Бюджеты по статьям Планы-графики бюджетов Консолидированный бюджет для утверждения Разработка форм отчетов и подсистемы электронных отчетов по выполнению бюджетов и заявок на закупки. Разработка форм консолидированной отчетности по выполнению бюджета. Обучение сотрудников. [1] Номенклатура готовой продукции может объединяться в группы. [2] Расчет выполняется исходя из плана продаж, расчета минимальных запасов готовой продукции на складе и операционных расходов в виде готовой продукции. [3] Составляется постоянно вне зависимости от типа бюджета. [4] Устанавливаются исходя из плана продаж [5] Учитывается готовая продукция, используемая для выплат премий и оплаты услуг. Учет ведется в количественном и ценовом выражении.

Составление бюджетов во многих организациях преследует две цели, которые не следует смешивать. Первая – это финансовый контроль, или управление финансовыми ресурсами предприятия. Вторая – общий менеджмент, как задача увязки разнообразных видов деятельности многих подразделений предприятия, в рамках единой стратегии и политики.

Отли, 1987

Общие принципы бюджетной политики

Процесс составления бюджетов сам по себе требует тщательной и аккуратной организации. В больших компаниях он часто находится в руках бюджетного комитета, который действует через соответствующего директора (или начальника бюджетного комитета) в чьи функции входит координация и управление процессом составления бюджетов во всей организации. Расчеты бюджетов отдельных департаментов запрашиваются руководителями дивизионов, которые на своем уровне объединяют информацию в сводные бюджеты дивизионов. Таким образом, расчеты (прогнозы) бюджетов основаны на информации, которая идет внутри организации снизу вверх от подразделений к бюджетному комитету. Бюджетный комитет отвечает за координацию этой информации и решение проблем увязки бюджетов путем консультаций с менеджерами всех подразделений, вовлеченных в процесс составления бюджетов. Финальный вариант консолидированного бюджета представляется совету директоров для утверждения. 

Реализация процесса разработки, сбора, консолидации и утверждения бюджетов разнится в зависимости от типа и размера предприятия. В настоящее время для Группы компаний наиболее удобной и просто реализуемой является корпоративная схема, при которой составляются бюджеты не отдельных предприятий, входящих в группу компаний, а функциональных структур (закупки, отдел продаж, производство, и т.д.), определяющих процесс закупки сырья, производства и продаж готовой продукции. При этом принадлежность статей затрат к тем или иным предприятиям, подразделениям и проектам учитывается в виде дополнительных признаков. Подобная организация составления бюджетов обладает рядом преимуществ:

1. Схема привязана к бизнес-логике, а не к конкретной организации взаимодействия предприятий. Любые изменения в схеме учета и составления бюджетов требуют достаточно большого времени на перенастройки и переобучение персонала. Независимость от физических предприятий позволяет свободно менять как их количество, так и организацию взаимодействия без потерь времени и дополнительных расходов на перенастройку и переобучение, что в целом удешевляет процесс сопровождения схемы.
2. Ориентация на реальные бизнес-процессы, связанные с производством и продажей готовой продукции, а не на деятельность отдельных предприятий, входящих в ГК, позволяет упростить схему учета и выявить наиболее важные элементы этих процессов. Это, в свою очередь, делает управление финансами и общий менеджмент всей группы компаний более прозрачными и позволяет проводить более глубокий анализ вопросов, связанных с себестоимостью продукции, эффективностью производственных процессов и организации продаж. 

Самым важным этапом в процессе составления бюджета является определение ключевых факторов или ограничений, влияющих на план бюджета. К таким факторам можно отнести возможности предприятия по выпуску продукции, размер доступных финансовых средств и текущее состояние рынка. В сумме эти три показателя образуют общий лимит возможностей компании по продаже продукции. Обычно, с точки зрения менеджмента, наиболее важным вопросом является: "каков может быть объем продаж компании в бюджетном периоде?". Данный вопрос объединяет все ограничения бюджетного плана. В общем, бюджет предприятия может быть условно разделен на базовую и расширенную части. 

Базовая часть консолидированного бюджета содержит план продаж, план/бюджет производства и бюджеты на закупку сырья и материалов. Процесс увязки данных элементов является последовательным и предполагает проведение консультаций с целью учета всех возможных ограничений. Общая схема разработки и принятия базовой части бюджета компании представлена на Рисунок 1: 

Рисунок 1. Общая схема разработки бюджета предприятия. 

Расширенная часть бюджета включает в себя расчет статей расходов, не связанных с основным производством, а также планирование кредитных и иных финансовых операций. Расчет статей бюджетов, входящих в расширенную часть, производится по остаточному принципу, путем распределения свободной прибыли исходя из установленной (планируемой) цены на готовую продукцию. На этом этапе принимается решение о размере цен на реализуемую продукцию, уровне необходимых затрат на продажи (зависит от плана продаж и принятой маркетинговой политики), ограничениях на бюджеты накладных расходов и развития. С этой задачей тесно связана функция бюджетирования на предприятии.

На этапе составления бюджетов расширенной части производится предварительный расчет прогноза прибылей и убытков и движения денежных средств. Это необходимо для принятия решений по бюджетам кредитных операций и резервных фондов, учитывающих возможные финансовые риски бюджетного периода. В целом, процесс сбора информации и составления консолидированного бюджета представлен на Рисунок 2: 

Рисунок 2 Составление консолидированного бюджета предприятия

Процесс составления консолидированного бюджета предприятия завершается расчетом прогнозов прибылей и убытков, баланса и движения денежных средств. Отдельные бюджеты, входящие в общий бюджет предприятия, проходят утверждение и вводятся в учетную систему (Navision Attain) для последующего осуществления контроля их выполнения и генерации необходимой отчетности. 

По окончании бюджетного периода проводится анализ выполнения всех бюджетов и формируется сводный отчет для высшего руководства компании. Бюджетный отчет должен быть частью консолидированного финансового отчета. В нем должна отражаться следующая информация:

1. Сравнение плана бюджета и отчета о его выполнении с целью выявления ошибок первоначального планирования (завышенные и заниженные бюджеты).
2. Анализ и описание причин срыва или отклонений выполнения бюджетов.
3. Анализ и описание возникших в бюджетном периоде финансовых рисков. 

Организация процесса составления бюджета предприятия

Консолидированный бюджет предприятия составляется для бюджетного периода на основе начальных приходных и расходных бюджетов, поступающих от служб и подразделений. В зависимости от периода консолидированный бюджет может быть годовым (с разбивкой по кварталам), квартальным (с разбивкой по месяцам) и месячным (с разбивкой по неделям). В начале года составляется годовой бюджет, который затем уточняется и изменяется при составлении квартальных и месячных бюджетов. Очевидно, что составление бюджета на год и квартал основано на среднестатистических данных и может расцениваться как финансовое обоснование общего плана работ предприятия. Бюджеты на месяц являются точными и содержат действительные приходные и расходные статьи. Данные этих бюджетов вводятся в учетную систему для контроля выполнения. По окончании бюджетного периода создается отчет о выполнении соответствующего бюджета (годового, квартального, месячного). 

Начальные бюджеты являются документами, включающими в себя список приходных и расходных статей, а также план-график планируемого движения денежных средств. Вторая часть является необязательной. В ней отражаются прогнозы по срокам выполнения платежей или получения денежных средств. В случае отсутствия плана-графика реальное распределение  прихода и расхода по времени делается сотрудниками подразделения, ответственного за консолидацию и утверждение бюджета (финансово-аналитический отдел). Статьи начальных бюджетов формируются на основе общего справочника и описываются следующими признаками:

• Номер (код) статьи.
• Тип статьи (приход/расход).
• Наименование статьи.
• Предприятие.
• Подразделение или проект.
• Группа. 

Все расходные статьи, входящие в начальные бюджеты, делятся на пять групп. Номер группы определяется приоритетностью планируемых платежей (чем выше номер, тем ниже приоритет).

1. Группа 1. Бюджеты приобретения сырья и материалов.
2. Группа 2. Бюджеты производственных затрат.
3. Группа 3. Бюджеты затрат на продажи, резервных фондов и кредитных операций.
4. Группа 4. Бюджеты развития, новых проектов и капитального строительства.
5. Группа 5. Бюджеты накладных расходов.

При составлении бюджетов для отдельных статей расходов возможно изменение номера группы на более, или менее приоритетный. Например, покупка компьютерной техники по умолчанию проводится по группе 5 (накладные расходы), но при установке ее на производстве для управления производственным оборудованием группа может быть изменена на 2, а при использовании в местах продаж готовой продукции на 3. 

Составление консолидированного бюджета может быть представлено в виде следующих этапов:

1. Формирование бюджета (плана) продаж.
2. Расчет плана производства и бюджета закупок сырья и материалов.
3. Формирование бюджетов производственных расходов, оплаты труда в производстве.
4. Формирование бюджета затрат при продажах.
5. Предварительный расчет прибылей и убытков и движения денежных средств.
6. Предварительное распределение прогнозируемой свободной прибыли между остальными бюджетами.
7. Формирование бюджетов кредитных операций и резервного фонда.
8. Формирование бюджетов развития и накладных расходов.
9. Утверждение бюджета.
10. Окончательный расчет планируемых прибылей и убытков и движения денежных средств.
11. Формирование и утверждение плана платежей. 

Консолидацией бюджета в рамках группы компаний занимается финансово-аналитический отдел. Распределение средств по статьям расходов 3,4 и 5 групп и утверждение бюджета и плана платежей производится директором по развитию. 

Ниже представлен список начальных бюджетов с разбивкой расходных статей по группам и указанием подразделения, ответственного за подготовку бюджета:

Таблица 1. Начальные бюджеты.

Формирование бюджетов производственных и накладных расходов производится на основании предварительно поданных и утвержденных заявок от подразделений. В связи с большим объемом  заявок их обработка и учет должны быть реализованы в рамках учетной системы (см. описание системы сбора/утверждения/обработки/учета заявок). 

Предварительный перечень работ по внедрению бюджетной политики 

1. Подготовка базовых номенклатурных справочников в информационной системе:
1. Готовая продукция с разбивкой по группам
2. Полуфабрикаты
3. Ингредиенты
4. Упаковка
5. Этикетка
6. Рецептуры полуфабрикатов и готовой продукции
7. Предприятия ГК
8. Подразделения и проекты
9. Бюджетные статьи
2. Подготовка финансовых модулей информационной системы для обработки бюджетов.
3. Разработка подсистемы оперативного сбора прогнозов по ценам на сырье и материалы.
4. Разработка подсистемы сбора/утверждения/обработки/учета заявок на закупки.
5. Разработка подсистемы финансового планирования и прогнозирования.
6. Разработка и утверждение плана-графика и порядка подачи и обработки заявок и бюджетов.
7. Определение лиц ответственных за сбор, утверждение и отчетность по бюджетам.
8. Разработка шаблонов бюджетных документов:
1. Заявки на закупки
2. Бюджеты по статьям
3. Планы-графики бюджетов
4. Консолидированный бюджет для утверждения
9. Разработка форм отчетов и подсистемы электронных отчетов по выполнению бюджетов и заявок на закупки.
10. Разработка форм консолидированной отчетности по выполнению бюджета.
11. Обучение сотрудников.