Генеральный директор. Топ-менеджер. Эксперт по управлению производственными предприятиями. Управленческое консультирование собственников
Денис в своей статье описал типичную ситуацию в компании с низким уровнем менеджмента, с низкой корпоративной культурой. Сможет ли он повлиять? Нет. Причина - в некомпетентном руководстве не только дочерней компании, но и головной. Какой здесь выход? Приложить усилия к поиску другого места работы в компании, руководитель которой окажется современных взглядов на управление. А таких компаний, которую описал автор, по моим оценкам, у нас примерно процентов девяносто. Я их вижу каждый день. Можно ли их изменить? Да. Я даже давал рецепт приготовления пирожного. Давно уже это было. С тех пор я неоднократно применял свои умения и преобразовывал подобные предприятия. Там, прежде всего, требуется желание и воля собственника к изменениям. Ежели собственник и наёмный директор гнилого завода говорят "Мы же не в Европе живём, нам и так хорошо" - вот и весь ответ.
Господа! Прогнозирую, что и в 2022 году вы многих целей не достигнете. Почему? В том числе потому, что вы не воспринимаете обратную связь после публикаций. Цели не задают так - увеличить на 50%, уменьшить на 20%. Почитайте, как производственные предприятия выходят на уровень 0 customer ppm.
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то читал в книгах гуру, но с учётом российской специфики. В итоге на третьем заводе, которым руковожу за карьеру, вышли на уровень 0 customer ppm. Потому мне давно уже есть, чем поделиться с сообществом в плане менеджмента. Другое дело, что очень много рукой водителей, которые и сами не умеют, и другим не дают ничего сделать. Оттого, на многих отечественных предприятиях у многих толковых специалистов опускаются руки. Я сейчас склоняюсь больше к главенствующей роли культуры производства, корпоративной культуры, деловой культуры организации, которая идёт не от HR-департамента, а от генерального директора. "Культура ест стратегию на завтрак" (П. Друкер) - именно так. Свои мысли я неоднократно озвучивал в статьях и интервью, опубликованных в том числе и на портале "Управление производством". Например, сейчас, в нашей компании, являющейся частью глобальной корпорации DSM, главенствующую роль играет охрана труда (SHE - Safety, Health, Environment). Охрана труда - выше прибыли. Мне часто встречаются люди, которые никогда не работали в компаниях с высокой культурой производства. На большинстве предприятий единственный деловой язык не то, что английский для коммуникаций с зарубежными коллегами, а русский матерный. О какой деловой культуре в таком случае речь? О каком качестве продукции? Однажды одному генеральному директору такого завода я сказал, что надо делать так-то и так-то, весь мир, вся Европа делает так, и потому у них качество 0 customer ppm. Он мне ответил, что они же не в Европе живут, им и так хорошо.
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат системного управления организацией. Неправильно делать акцент на контроле и выдавать это за открытие. Когда же предприятия наконец поймут, что качественная продукция может быть только там, где высокая корпоративная культура, где высокая культура производства, где приоритет номер один - охрана труда, а не прибыль, где люди стараются работать хорошо, потому что администрация управляет честно, открыто, справедливо. А контроль, ну да, позавчерашний день.
Если администрация предприятия вручила технологам тряпки, то, руководствуясь принципом "делай как я", генеральному директору тоже можно разок в неделю пойти поскоблить оборудование. Я процентов на 99 уверен, что корпоративная культура на данном предприятии очень низкая.
Добрый день. При такой постановке цели нельзя в реальном времени оценивать статус. Год закончится, подведёте итог и только тогда узнаете результат. Цель формулируется измеримо, например, в ppm YTD и отслеживается регулярно. Ppm бывает customer, internal, supplier.