Стратегия управления и развития любой компании рука об руку идет со стратегией управления персоналом – в тесном взаимодействии они могут дать положительный результат. Современные рыночные отношения диктуют прогрессивное развитие только тем участникам, которые уделяют должное внимание развитию внутреннего кадрового потенциала и как неотъемлемой его части – управлению талантами. О том, что же представляет собой процесс управления талантами и как он организован в Компании ТБМ, поделилась Елена Рожкова, заместитель директора Департамента персонала.
Елена Рожкова, заместитель директора Департамента персонала Компании ТБМ
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.
- Елена, расскажите, что такое система управления талантами?
- Пожалуй, стоит сказать пару слов, об истории появления этого термина. Само понятие «управление талантами» появилось более 20-ти лет назад в 1998 году, когда начались первые исследования, посвященные взаимосвязи развития человеческого ресурса на предприятии и эффективности работы компании.
Эта взаимосвязь действительно существует. На сегодняшний день установлено, что компании, имеющие проработанную стратегию в области управления талантами, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты (данные Bersin by Deloitte). Происходит это потому, что более 80% факторов, влияющих на рост компании, связаны с талантами.
- И кто же такие эти талантливые сотрудники?
- Это сотрудники, способные улучшить результаты деятельности организации – или прямо сейчас, за счет своего непосредственного вклада, или в долгосрочной перспективе, благодаря своему высочайшему потенциалу. В мировой практике таких сотрудников называют HiPo (High Potential).
И логично, что управление талантами – это систематическое выявление, вовлечение, развитие, удержание и расстановка на правильные позиции тех сотрудников, которые представляют ценность для компании: с точки зрения наличия высокого потенциала (для будущего) или критичности занимаемых ими ключевых позиций для бизнеса.
Не будет преувеличением сказать, что в последнее время компании ведут настоящую войну за таланты. Дефицит квалифицированного персонала – это реальность. В среднем на замещение одной вакансии российские компании тратят 55 дней (в Европе – 72 дня). При этом треть позиций остается открытыми по причине невозможности найти соответствующего кандидата (данные CEB SHL). Более того, по оценкам специалистов потребность в высокопотенциальных талантливых сотрудниках в возрасте от 35 до 45 лет в ближайшие 2 года увеличится на 25%, тогда как «предложение» снизится на 15%. Таким образом, как говорят эксперты: «Война за таланты закончилась. Таланты победили».
- Елена, а если попробовать схематично представить систему управления талантами, из каких звеньев она состоит?
- Можно сказать, что система состоит из следующих блоков: планирование потребности в потенциальных сотрудниках, оценка и привлечение HiPo, развитие, планирование карьеры этих сотрудников и их удержание.
Схематически система управления талантами выглядит следующим образом:
- А как в Компании ТБМ пришли к внедрению талант-менеджмента, для решения каких проблем?
- Создавая понятную систему управления потенциалом сотрудника, Компания решает несколько задач. Во-первых, снижает свои риски в случае появления вакансии на ключевой должности. Мы неоднократно сталкивались с проблемой, когда уход ключевого сотрудника, например, руководителя филиала, сопровождается падением прибыли этого подразделения. Во-вторых, поддерживает уровень мотивации остальных сотрудников, которые понимают: у них есть шанс карьерного роста. В-третьих, уменьшает расходы на поиск, найм и адаптацию новых руководителей.
В конечном итоге главная цель этого проекта – подготовка будущих руководителей, потребность в которых ежегодно составляет порядка 25 человек. Это – один из ключевых вопросов для успешности Компании. Есть несколько стратегий привлечения талантов. BUY – покупать готовых специалистов (становится все сложнее), и BUILD – выявлять талантливых сотрудников и строить системы их развития и роста внутри Компании. Именно на эту стратегию делает ставку наша Компания. В среднем за последние два года 79% управленческих вакансий закрываются сотрудниками Компании с высоким потенциалом роста.
В 2017 году в нашей Компании был открыт проект «Создание системы управления талантами». Одной из важных особенностей которого стало то, что он реализуется в соответствии с принципами и методиками КАТА Совершенствования и КАТА Коучинга. Это большой тактический проект, который был декомпозирован на тактики второго уровня (см. Ката Коучинга и Ката Совершенствования – способы достижения стратегических целей). Пять блоков системы управления талантами легли в основу пяти тактических проектов.
На сегодняшний день полностью реализована одна из тактик («Планирование потребности в высокопотенциальных сотрудниках»), еще одна («Оценка и привлечение HiPo» находится на этапе внедрения). Стартовала работа над проектом «Школа молодого директора» - тактика, посвященная развитию резервистов и молодых руководителей. В ближайшее время планируется запуск тактик, посвященных вопросам удержания и ротации HiPo.
- А как определяется потребность в талантливых сотрудниках?
- В целевом состоянии у каждого руководителя должен быть преемник – подготовленный сотрудник, обладающий лидерским потенциалом, который при необходимости сможет занять должность руководителя. Но актуальность этого вопроса в разных регионах различается, поэтому при планировании преемственности разным филиалам присваивается различный приоритет в зависимости от текущей ситуации и результатов оценки эффективности управления подразделениями.
- Как оценить сотрудников и выявить из обшей массы тех, кого Компания хотела бы пригласить для участия в программе?
- Это один из самых сложных вопросов, который стоял перед нами. Здесь важно понимать следующее – талантливы абсолютно все сотрудники. Главное найти правильного человека для правильной роли, ну и, конечно, имеет значение в каких ролях Компания испытывает потребность в определенный момент. В настоящее время система управления талантами нацелена прежде всего на выявление и подготовку лидеров.
Исследования говорят о том, что лишь у 1 из 15 менеджеров есть потенциал стать эффективным лидером. При управлении талантами Компании необходимо грамотно применять инструменты диагностики и оценки персонала, чтобы выявить перспективных и мотивированных сотрудников.
В целевом состоянии мы планируем ежегодно проводить комплексную оценку коммерческого персонал каждого региона. Она будет проходит в несколько этапов: на первом - определяются и ранжируются результаты каждого сотрудника. Следующий этап - собрание кадрового комитета (совещание руководителей региона) в ходе которого проходит экспертная оценка потенциала сотрудников, а далее - все потенциальные сотрудники проходят оценку компетенций и управленческого потенциала.
Таким образом, для каждого региона будет сформирована следующая матрица:
На финальном этапе, уже для сотрудников, включенных в кадровый резерв, проводится Assessment Center с целью более глубокой оценки компетенций и планирования их дальнейшего развития.
У данного подхода есть много плюсов. Один из них – это абсолютная прозрачность оценки для сотрудников. Кроме того, это системный подход, который позволяет по единым критериям регулярно проводить оценку всего персонала и понимать ситуацию в подразделении в целом, а не точечно, как это было ранее. Качество оценки при этом также значительно возрастает.
В настоящий момент мы тестируем этот подход на одном из Дивизионов ТБМ и в ближайшее время планируем внедрять данную методику во всех подразделениях.
- А как происходит формирование кадрового резерва в настоящее время? Много ли желающих в него попасть?
- В настоящее время мы ведем речь о переходном периоде. Системный подход к оценке пока только реализуется. Ранее отбор в управленческий кадровый резерв осуществлялся посредством объявления конкурса. В предыдущие годы обязательным условием участия в таком конкурсе являлась готовность к релокации (переезду в другой регион). Последние два года мы сняли это требование и рассматривали всех желающих. Их довольно много. В 2017 году мы получили 82 заявки, в 2018 – 60. Отбор строгий, его проходят порядка 20% участников. Но, к сожалению, в полной мере удовлетворить потребности Компании формат конкурса не позволяет. Прежде всего это связанно с тем, что необходимость в резервистах существует в одних регионах, а резервисты, успешно прошедшие отбор – в других. Кроме того, в случае конкурса мы не получаем никакой информации о потенциальных сотрудниках, не принявших по каким-то причинам в нем участие.
- Существует ли стратегия по дальнейшему развитию системы управления талантами в Компании?
- Наш главный приоритет на ближайшую перспективу — это создание Школы молодого директора. Мы хотим полностью изменить подход к обучению резервистов и вновь назначенных управленцев. Основная особенность Школы в том, что по всем ключевым направлениям деятельности руководителя (персонал, продажи, финансы, менеджмент и так далее) лучшие эксперты нашей Компании будут проводить online-обучения, не только теоретические, но и практические, с отработкой реальных кейсов и оперативной обратной связью от эксперта. Все это будет проходить в мини группах по модульной системе. Сейчас идет разработка учебных программ и планов. Пилотное обучение в этом формате пройдет уже в апреле текущего года. Для нас принципиально важно, чтобы система управления талантами позволяла выявлять высокопотенциальных сотрудников и развивать у них компетенции, необходимые для их успешной деятельности в нашей Компании.
