Рассмотрим спектр возможных решений и инструментов.
Уже второй год в российской научно-технологической повестке устойчиво доминируют суверенитет и импортозамещение. Между тем реальный технологический суверенитет — не столько технологический, сколько продуктовый: мало разработать технологии, нужно еще довести их до стадии рыночного продукта, в идеале — не хуже зарубежного. Спектр решений и инструментов тут, увы, не очень велик.
Универсальный ответ компаний на глобальную экономическую и политическую турбулентность — агрессивный выход на новые рынки, причем не столько в географическом, сколько в технологическом и продуктовом смыслах.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Именно так глобальные корпорации реагировали на «ковидный» кризис 2020—2021 годов: по данным опросов, которые в то время активно проводили глобальные консультанты, 40 % CEO считали, что без ставки на новые бизнесы и рынки их компании в течение следующих 10 лет обречены на вымирание (PwC); 65 % — что в течение пяти лет у их компаний радикально сменится профиль конкурентов (Bain); в среднем CEO крупных компаний ожидали, что через пять лет около 50 % прибыли организаций будут давать новые бизнесы на новых рынках.
В 2022 году экономического оптимизма поубавилось — видимо, построение бизнеса уступило место приоритетам, связанным с физическим выживанием компаний; однако около 30 % CEO по-прежнему считают выход на новые рынки одним из главных приоритетов своих компаний.
При этом у стратегии «создай новые бизнесы на новых для компании рынках» есть несколько важных нюансов.
Во-первых, абсолютное большинство бизнесов компании планируют создавать (или, реже, покупать) в секторах, где они вообще не представлены; чаще всего — на открывающихся технологических рынках, где многие, если не все продукты строятся на «разрушительных технологиях», так называемых дизрапторах.
Во-вторых, речь, как правило, идет не о мегапроектах с запредельным объемом инвестиций, а об очень небольших — по меркам транснациональных корпораций — инициативах: корпорации ожидают, что больше половины их новых бизнесов/компаний будут приносить прибыль не больше $ 1 млн в год. И понятно почему: веерное инвестирование в небольшие компании — едва ли не единственный способ протестировать новые направления/бизнес-модели и при этом обойтись малой кровью и малыми вложениями.
В-третьих, новые бизнесы создаются по принципу гринфилда — создаваемые компании намеренно не включаются в забюрократизированный корпоративный контур и работают как стартапы. Опять же понятно почему: только такой формат работы позволяет обеспечить нужный бизнес-фокус, нормально считать деньги (без поправок на внутрикорпоративные усушку, утруску и административные расходы) и привлекать нужных людей, которые в мире KPI и тугих воротничков просто не приживутся.
В-четвертых, основной «несущей конструкцией» такой схемы становится модель серийных корпоративных строителей бизнеса (serial business builders) — специализированных подразделений, основная задача которых — инициировать создание новых продуктов и новых бизнесов в новых для компании секторах и на новых рынках.
Работать такие подразделения могут по-разному, начиная с классических стартап-студий, тестирующих собственные бизнес-гипотезы и гипотезы о продуктах (например Telefonica Wayra Builder), и заканчивая фактически корпоративным венчуром, который готов брать в работу «внешние» идеи и фаундеров из-за пределов компании (SAP, Daimler Mercedes-Benz), а также так называемыми фабриками ускоренного масштабирования (scale-up factories), работающими не с идеями, а с успешными стартапами и не способными самостоятельно решить проблемы масштабирования (по такой схеме, например, работает BP Launchpad).
Конечно, серийные строители бизнесов работают не в вакууме: как правило, в компаниях есть многие элементы корпоративной «стартап-экосистемы». Это классические корпоративные венчурные фонды (BP Ventures, Telefónica Ventures и пр.); фонды непрямых инвестиций (доли во «внешних» венчурных фондах, как у Telefónica); условные программы развития внутренних инноваций (включая создание специализированных центров — Telefónica Research, R&D центры BP). Но решают задачу создания бизнесов с нуля именно стартап- и скейл-ап студии.
И наконец, в пятых: основа работы серийных строителей бизнесов — продуктовый подход и дизайн, способные обеспечить нужное качество продукта и доверие потребителей (ну и продажи, куда же без них).
Ставка на дизайн продуктов «от потребителя/ пользователя» — с глубоким пониманием потребительских ожиданий, рыночных перспектив, бизнес-моделей и пр. — в условиях глобального экономического раздрая выглядит контринтуитивной. Вроде бы общеизвестно, что большинство потребителей готовы поступиться качеством продукта ради его дешевизны; и многие компании выстраивают свою продуктовую политику именно в таком залоге.
Но есть несколько важных нюансов.
Первый — тот факт, что важность цены для потребителей сильно преувеличена (по крайней мере, в так называемых развитых странах): если верить самим потребителям, то критично качество продуктов (сервисов), а стоимость их — вопрос вторичный. И без нормального современного дизайна, использующего современные же инструменты UX и продуктового подхода, потребительское счастье просто не случится.
Второй момент — то, что абсолютное большинство компаний, планирующих в ближайшие пять лет создавать новые бизнесы и продукты, вкладываются в основном в digital-сектор: топ 3 самых популярных продуктовых направлений — платформы анализа данных (в том числе пользовательских), e-commerce, цифровые экосистемы и маркетплейсы, в которые, по данным недавнего опроса McKinsey, в том или ином виде планируют вкладываться даже компании из индустрий, обычно работающих «в железе, стекле и бетоне» (промышленность, энергетика, медицина, здравоохранение и пр.).
Собственно, промышленность уже стала вторым по значимости сектором, вкладывающимся в продуктовый дизайн: автопром и иные промышленные отрасли «забирают» к себе порядка 20 % продуктовых дизайнеров, постепенно догоняя традиционного лидера — IT-индустрию и электронику (36 %). И проникновение дизайна «от пользователя» в промышленность будет только увеличиваться. В первую очередь, потому, что сервисы по-продуктовому предоставляют не только, как можно было бы подумать, компании, производящие конечный продукт или сверхсложные системы — автомобили, газовые турбины и пр. Например, подразделение немецкого химического гиганта Henkel, занимающееся промышленными адгезивами, очистителями и покрытиями, предоставляет заказчикам пакет услуг, связанных с дизайном «на стороне заказчика» — начиная с адресной разработки материалов/субстанций под задачу заказчика и заканчивая дизайном конечного продукта, производимым с использованием этих материалов, и перенастройкой производственных линий заказчика для производства конечных продуктов.
Третий нюанс — самый неочевидный и, возможно, самый важный: новые бизнесы и компании, использующие нормальный продуктовый дизайн (с глубинным UX, нормальной обратной связью от потребителей/контрагентов и пр.), показывают куда более высокую выживаемость, чем исповедующие традиционный количественный подход (количество потребителей/продаж). Если верить CEO компаний — серийных строителей бизнесов, то с нормальным дизайном выживает 60 % новых компаний/бизнесов, в то время как с традиционным — 40 %.
Ну, и вишенка на торте — приятный факт: эффективность дизайн-подразделений не зависит от их места в корпоративной структуре; они, по определению, работают в кросс-функциональной логике, так что могут быть и централизованными, и дискретными, и интегрированными с маркетингом/ управлениями по стратегическому развитию — дизайн «от пользователя» в любой конфигурации дает заметную прибавку с точки зрения прибыльности и выживаемости новых компаний.
На фоне того, что компании — серийные строители бизнесов за последние 15 лет дали примерно 15 % (~$ 3 трлн) всей созданной в мире добавленной стоимости, и построение бизнесов, и продуктовый подход выглядят очень вдохновляющее.
Но, как это обычно бывает в российских условиях, и построению бизнесов, и дизайну «от пользователя» нужна «доработка напильником».
Во-первых, серийное создание новых бизнесов — не совсем очевидный для российских компаний путь. Во всяком случае, в предыдущий («ковидный») кризис в России ничего такого не наблюдалось — в отличие от Запада.
С чем связана такая нелюбовь к строительству бизнесов — вопрос философский, и ответ на него может быть каким угодно, начиная с традиций государственного патернализма и заканчивая сравнительной неразвитостью финансовых рынков (а также удаленностью от глобальных центров концентрации свободного капитала).
Вымирание бизнесов тоже можно объяснить как угодно: хоть неизбежной консолидацией рынка (нормальным вымиранием компаний), хоть уходом бизнеса в зону ИП, самозанятости и черного сектора; но факт остается фактом: в так называемых развитых странах экономика реагирует на кризис «большим видообразованием бизнесов», в России — их «большой стагнацией»; во всяком случае, с 2017 года количество активных компаний в РФ сократилось почти в полтора раза.
Во-вторых, модель серийного построения бизнесов в основном сформировалась в глобальном IT и условном технологическом секторе: Google, Amazon, Apple, Samsung и пр. И попытки применить эту модель ко всему живому будут примерно столь же успешными, как внедрение agile на районном хлебокомбинате.
Не говоря уже о том, что глобальная экономическая турбулентность, мягко говоря, серьезно проблематизирует модели работы IT и big tech. Достаточно посмотреть на массовые сокращения сотрудников у глобальных эталонных серийных бизнес-строителей.
В-третьих, сильные дизайн-подразделения, как правило, — прерогатива довольно крупных компаний, которые могут позволить себе портфельный подход к управлению продуктами и, шире, продуктовый подход как таковой — постоянную генерацию новых продуктов / обновление старых, полноценное подразделение под эти задачи и пр.; на них приходится больше половины всех рабочих мест для дизайнеров продуктов. Собственно, если бы делать дизайн «от пользователя» было просто и дешево, то он бы уже был везде.
В России же количество компаний, способных «прокормить» нормальный дизайн продуктов, невелико.
Наконец, у большинства российских компаний сейчас не самый подходящий момент для полного перехода к продуктовому подходу и дизайну «от потребителей»: проблема не только и не столько в качестве продуктов и управлении жизненным циклом продуктовых и любых других инноваций, сколько в лавинообразном и хаотичном изменении внешнего контекста — геополитического, экономического, технологического и пр.
При этом продуктовый подход по определению предполагает смену бизнес-модели, то есть пересборку всех бизнес-моделей производства продуктов. Именно отсюда появляются agile и MVP; не только создание новых продуктов, но и обновление старых — по всё той же модели agile (обратная связь от пользователя, доработка продукта, повторить n раз). К этому добавляется пересборка КПЭ управленцев — целевые показатели деятельности становятся проектными и кросс--функциональными: оценивается КПД проектных команд, а не подразделений/людей.
И провернуть такую операцию в нынешних условиях российским компаниям почти так же сложно, как сделать операцию на открытом сердце — ну, или пересобрать двигатель на ходу.
Еще одно объективное ограничение — это, конечно, кадры.
Не очень ясно, каким образом и откуда в России появятся люди, умеющие создавать высокотехнологичные продукты. Теоретически, конечно, можно надеяться, что нас спасут передовые инженерные школы (ПИШи), но вроде бы пока никто из ПИШей не культивирует промышленный дизайн — всех волнует только инжиниринг, который, конечно, очень важен для получения оптимальных ТТХ продукта, но не так уж много может привнести в конечный результат разработки с точки зрения нормального UX.
Переход к продуктовому подходу в компании Henkel
В 2015—2017 годах компания столкнулась с падением выручки из-за низких темпов создания/обновления продуктов и неконкурентоспособно длинного времени выхода на рынок. В связи с этим было принято решение перейти к продуктовому подходу и созданию системы new product development — от идеи до рыночного масштабирования новых продуктов.
В процессе перестройки выяснилось, что даже глобальный рынок труда не может предоставить компании нужных специалистов: ни у кого из потенциальных кандидатов не было необходимой Henkel технологической и рыночной экспертизы (помимо всем известной потребительской химии у компании есть большой портфель нишевых продуктов для промышленности: адгезивы, сорбенты, смазки и пр.).
В результате компания была вынуждена сделать ставку на повышение квалификации собственных сотрудников (53 тыс. человек). Реализация программы переподготовки заняла три года (2019−2021); полностью переобучить пришлось более 500 IT-специалистов и более 1500 экономистов/ финансистов — постольку, поскольку продуктовый подход означает полную смену бизнес-модели и перестройку всех бизнес-процессов. Остальные сотрудники прошли в среднем по четыре курса повышения квалификации.
И наконец, самое главное. Совершенно непонятно, что это всё значит для России, российских компаний и российского госуправления с практической точки зрения: как имплементировать дизайн и продуктовый подход в российскую научно-технологическую и промышленную политику?
У нас еще не сложилась комплексная, «сквозная» система поддержки внедрения продуктового подхода и дизайна «от потребителя» (хотя отдельные проекты, программы и инициативы, к счастью, все-таки есть).
С научно-технологическим компонентом этой истории, например, работает стратегическая инициатива Миннауки «Платформа университетского технологического предпринимательства» — стартап-студии, создающиеся в рамках инициативы (при консультационной и организационной поддержке ФИОП Роснано), по идее, должны быстро и эффективно апробировать продуктовые гипотезы — и так же быстро создавать новые продукты и компании, их производящие.
Имеются и отдельные элементы поддержки, связанные с доработкой прототипов и существующих высокотехнологичных продуктов до рыночного уровня: грантовая программа Минэкономразвития по «доращиванию» технологических компаний и их продуктов до полного соответствия требованиям крупных корпораций-заказчиков (в рамках федерального проекта «Взлет — от стартапа до IPO»); кроме того, при разработке продуктов можно использовать ряд универсальных инструментов, предлагаемых Минпромторгом (программы льготного кредитования, грантовая программа «Кооперация», субсидии на проведение НИОКР по современным технологиям) и пр. И наконец, в 2022 году в России начал работать единственный стопроцентно продуктовый инструмент — программа грантов (субсидий) на обратный инжиниринг узлов и комплектующих, реализуемая Агентством по технологическому развитию.
На концептуальном уровне более или менее принято решение: государственная научно--технологическая политика и управление исследованиями должны строиться с учетом уровня готовности технологий (УГТ — калька с английского Technology Readiness Level, TRL): в феврале этого года Миннауки опубликовало проект приказа о порядке определения УГТ и приемки научных результатов, предполагающем оценку не только уровня готовности, но и результатов использования технологий / РИД. На фоне сложной ситуации с прикладными исследованиями и разработками (по данным Росстата, еще пару лет назад 80 % финансирования в категории «разработки» уходило в проекты, которые не заканчивались ни опытными промышленными образцами, ни сериями продукции), это, конечно, очень своевременная, хотя и явно вынужденная мера.
Тем не менее, несмотря на кажущееся изобилие, с точки зрения дизайна и разработки продуктов «от пользователя» у всех имеющихся инструментов есть существенный минус, исторически присущий российской инновационной политике, а именно — разрозненность, возникающая в силу того, что эти инструменты, при всей их полезности, относятся к зонам ответственности разных министерств и ведомств — и работают с изолированными элементами так называемой инновационной цепочки (идея, РИД, прототип и пр.).
Главная же ирония ситуации — в том, что продуктовый подход и дизайн «от пользователя», имплементированные в научно-технологическую и инновационную политику, решают именно проблему «разорванного» жизненного цикла и работают на быстрый трансфер научных результатов в продукты и практику.
Например, в США для решения проблемы трансфера выделили отдельный вид исследований — "фундаментальные исследования, ориентированные на проблемы реального мира" (user-inspired basic research), основные составляющие которых — обязательное вовлечение в R&D конечных пользователей технологии/продукта, мультидисциплинарные исследовательские команды (включающие не только исследователей и техников, но и промышленных дизайнеров, представителей промышленности и пр.), а также ориентация на актуальные для страны социальные и экономические задачи.
Для поддержки таких исследований в стране созданы специализированное Управление по технологиям, инновациям и партнерствам и шесть программ поддержки (акселератор для мультидисциплинарных исследовательско-продуктовых команд, финансирование команд на ранних стадиях разработки продукта, грантовая поддержка создания и апробации прототипов и пр.).
В Великобритании с 2020 года реализуется сквозная программа поддержки дизайна «от пользователя» — "Дизайн для инноваций", помимо всего прочего, предполагающая грантовое финансирование для исследовательских команд и стартапов (специальная программа «Основания дизайна» — Design Foundations с грантами на разработку дизайн-проектов) и широкое внедрение требований к дизайну продуктов в программы поддержки R&D (в первую очередь — исследований и разработок, ориентированных на нужды британской промышленности, в том числе в рамках крупнейшей программы Industrial Strategy Challenge Fund).
Западные коллеги и партнеры нам теперь не указ, конечно. Но и дружественный Китай движется в очень похожей логике, реализуя взаимоувязанные «мегапрограммы» в науке, технологиях и инжиниринге / продуктовых разработках (репродуктивная биология / стволовые клетки + продукты для здоровьесбережения; квантовые технологии + микроэлектроника и пр.), причем инженерных/продуктовых программ традиционно больше, чем чисто научных. Собственно, последние 15 лет для китайской научно-технологической и промышленной политики были временем перехода от модернизационной повестки в духе «скопировать чужие технологичные продукты» к управлению жизненным циклом знания от идеи до внедрения в промышленность/экономику.
Так что есть подозрение, что уже в ближайшие годы продуктовая проблема заиграет в России новыми красками, причем при любом сценарии развития страны. Особенно тогда, когда схлынет потный вал импортозамещения и станет понятно, что технологии у нас есть, а вот с работающими продуктами дело обстоит не очень хорошо.
К счастью, пока еще есть вероятность, что худа не будет без добра.
Объемы того, что нужно импортозаместить уже в ближайшие годы, просто запредельные: только по самым высокотехнологичным направлениям (оборудование, машиностроение, химия и пр.) примерный объем теоретически освобождающегося рынка — около $ 200 млрд.
Главное, конечно, чтобы не получилось как с грузовым автомобилестроением: рынок, конечно, освободился, но за 2022 год больше 50 % этого рынка заняли быстрые и четкие китайские компании. С готовыми продуктами, естественно. Многие отрасли уже почувствовали угрозу: например, в конце февраля этого года российские производители чипов и сим-карт попросили правительство ввести заградительные пошлины на ввоз этой продукции, чтобы свято место не заняли китайские коллеги. Да и вообще в 2022 году общий объем импорта сократился всего на $ 34,1 млрд (9 %).
Впрочем, даже в сценарии активной экспансии альтернативных зарубежных производителей (Китай и другие страны Юго-Восточной Азии) «свободными» могут остаться сколько-то миллиардов долларов.
И даже если проблема импортозамещения будет решаться исключительно за счет реверсивного инжиниринга, высока вероятность, что многие российские компании и инженерные команды смогут «добрать» недостающие компетенции/инструменты в части дизайна и продуктового подхода «от пользователя». Министерство промышленности неоднократно заявляло, что в ближайшие годы планирует поддерживать деньгами даже те проекты по разработке и выпуску импортозамещающей продукции, которые точно не окупятся на нерезиновом российском рынке; а в программу обратного инжиниринга (на базе Агентства по технологическому развитию) включено уже порядка 900 высокотехнологичных компонентов и узлов.
Наконец, есть еще одна неочевидная тенденция, которая может косвенно поспособствовать более широкому распространению продуктового подхода «от пользователя»: постепенный крен государственного управления в сторону клиентоориентированности, подразумевающий разбирательства с реальными проблемами реальных людей.
Собственно, во многих странах упомянутый выше ковид кардинально изменил традиционный цикл госуправления «повестка — решения — политика/ программа — внедрение — оценка»: дизайн-подход в области разработки государственных решений в том или ином виде уже применяют Великобритания, Новая Зеландия, Австралия, Канада и другие страны.
Но какая именно птица (и в каком именно виде) долетит до середины этого Днепра, пока не понятно.
Текст: Наталия Андреева
