0 комментариев

В стремлении к совершенству: Опыт реструктуризации ОАО «НЗХК»

Еще до начала официального старта корпоративной программы «Новый облик» Новосибирский завод химконцентратов имел опыт реструктуризации и передачи непрофильных активов на баланс муниципалитета. Этот опыт позволил предприятию организованно и быстро включиться в процесс реформирования. О первых шагах и сложностях, с которыми пришлось столкнуться в ходе реализации программы, о том, как проходил процесс выделения в дочерние общества подразделений, участвующих в технологическом процессе, рассказывает генеральный директор ОАО «НЗХК» Владимир РОЖКОВ.

«Атом-пресса», июнь 2011г. www.atompressa.ru

-    Владимир Владимирович, в 2007 году «ТВЭЛ» выступил с инициативой реализации про­граммы реформирования пред­приятий, известной как про­грамма «Новый облик». Рас­скажите об общей ситуации на предприятии, основной де­ятельности на тот момент, структуре бизнеса.

-    В составе единого заводско­го комплекса в то время действо­вало четыре товарных производс­тва. Одно из них, связанное с изго­товлением тепловыделяющих эле­ментов для промышленных уран-графитовых реакторов, заканчи­вало свою деятельность в связи с закрытием по международным со­глашениям реакторных установок на СХК и ГХК.

Основу производственного комплекса составляли изготовле­ние тепловыделяющих сборок для водо-водяных энергетических ре­акторов и производство ТВС для исследовательских реакторов. Также завод традиционно произ­водил литий и его соединения.

Качество продукции предпри­ятия соответствовало уровню за­рубежных аналогов, но при этом мы понимали, что нельзя останав­ливаться в развитии. Научно-тех­ническая мысль идет семимиль­ными шагами, и если хоть на год отстать от зарубежных конкурен­тов, то потом их можно вообще не догнать. Поэтому один из главных принципов развития предприятия - модернизация производства. Также в то время возникло пони­мание необходимости разделения литиевого комплекса на коммер­ческую часть и часть, связанную с государственным оборонным заказом. Сейчас на заводе это два разных цеха.

-  С чего началась реализация программы «Новый облик» на предприятии?

-  Реализация программы нача­лась с доведения ее сути до кол­лектива, объяснения стоящих пе­ред ним задач. При этом мы по­нимали, что надо идти диверсифицированно, по нескольким на­правлениям. Ведь если взять пред­приятие в целом, то на Западе по­добных производств нет: в рамках одного завода в настоящее время объединено три достаточно раз­ных направления, о чем я уже го­ворил. Однако, сравнивая каж­дое из конкретных производств с лучшими зарубежными анало­гами, мы понимали, что нам есть над чем поработать.

Естественно, любые новшества всегда встречаются насторожен­но. Люди, конечно, сомневались, но с течением времени их отно­шение менялось. Самым трудным на первом этапе было объяснить необходимость преобразований. Часто, выступая перед трудовым коллективом, я говорил, что, на­ходясь в статусе открытого акци­онерного общества с 1992 года, мы достаточно долгое время не меня­ли производственную структуру, а это не может продолжаться беско­нечно. В конечном счете мы долж­ны признать, что отношения окон­чательно определились и стали по-настоящему товарно-денеж­ными. То есть нам платят толь­ко за готовую продукцию, а не за наши трудовые усилия. Поэтому каждый квадратный метр площа­ди, каждая единица оборудова­ния, здания, которые не участву­ют в создании конечного продук­та, являются лишними. И они не только тянут назад технико-эко­номические показатели предпри­ятия, но и мешают его дальнейше­му нормальному развитию.

-  Выделение непрофильных и вспомогательных подразде­лений в дочерние предприятия было болезненным процессом? Как вы сегодня оцениваете ито­ги реструктуризации?

-  Я бы не сказал, что это было болезненно. Дело в том, что еще до начала реализации програм­мы «Новый облик» мы уже име­ли опыт работы заводских под­разделений на самостоятельном балансе. Сложность была в том, что впервые это коснулось подраз­делений, которые непосредствен­но участвуют в технологическом процессе. В частности, это каса­ется нашего энергетического це­ха, инструментального производс­тва. Трудно было понять, как сло­жатся отношения на первом эта­пе, но сегодня можно сказать, что первый шаг был успешным. Пред­приятия встали на ноги, получили стимул к самостоятельному раз­витию, а главное, стали прозрач­нее результаты их хозяйственной деятельности.

Несколько сложнее обстоя­ло дело с ЗАО «НЗХК-Инжиниринг». Здесь основной целью бы­ло объединить достаточно разно­родные подразделения в рамках одного хозяйствующего субъекта для того, чтобы выстроить непре­рывную цепочку: от проектиро­вания до изготовления, наладки, монтажа и сдачи оборудования заказчику. Я бы сказал, что на се­годняшний день мы прошли пер­вую треть пути. Но, анализируя первые шаги, думаю, что и здесь все будет хорошо.

-  Выполнение такой про­граммы, наверное, было бы свя­зано с определенными трудно­стями без поддержки городс­кой власти и администрации региона. Расскажите о взаи­модействии с ними, в частнос­ти при разработке программы и в ходе реструктуризации пред­приятия.

-   Поддержка в основном требу­ется в тех вопросах, которые каса­ются социальных объектов. А мы еще в 90-х годах прошлого века весь социально-культурный комп­лекс, который у нас имелся, - жи­лье, детские дошкольные учрежде­ния, объекты культуры и спорта - в общем, все подразделения, не свя­занные с основной производствен­ной деятельностью предприятия, передали на баланс муниципаль­ных, областных или федеральных властей. Так что здесь особых уси­лий прилагать не пришлось.

-   Что наиболее значительное удалось сделать за последние годы в рамках технического пе­ревооружения? Каков объем ин­вестиций в модернизацию?

-   В рамках технического пере­вооружения за минувшие годы в области производства тепловы­деляющих сборок для энергети­ческих реакторов мы практичес­ки создали замкнутый цикл про­изводства для фабрикационного передела. На входе мы от сторон­них организаций получаем цирко­ний и уран, все остальное делаем внутри предприятия и на выходе получаем готовую продукцию - тепловыделяющую сборку.

Наиболее значимое событие в области техперевооружения - ввод в эксплуатацию установки получения порошка диоксида ура­на методом восстановительного пирогидролиза. В строительстве линии участвовали предприятия Топливной компании «ТВЭЛ», и результатом совместных усилий стала новая прогрессивная уста­новка, которая позволяет произ­водить продукцию с более вы­сокими качественными характе­ристиками. Объем инвестиций в модернизацию производства за последние годы составил более 1 млрд рублей.

-   В 2009 году на предприятии было начато внедрение про­изводственной системы «Росатом» (ПСР). Какие участ­ки стали пилотными, на каком этапе предприятие находит­ся сейчас и как вы оцениваете этот процесс?

-   В начале 2009 года участок 4 цеха № 10 (сборка дистанционирующих решеток) и участок 5 це­ха № 1 (изготовление топливных таблеток) были объявлены пилот­ными по развертыванию произ­водственной системы «Росатом». По итогам года мы увидели зна­чительный эффект от внедрения системы, в частности, на 30 % со­кратилось время цикла изготов­ления дистанционирующей ре­шетки, почти вдвое - цикл приго­товления партии пресс-порошка, существенно сократились склад­ские запасы незавершенного про­изводства, за счет иного подхода к планированию улучшилась рит­мичность производства.

С 2010 года в развертывание ПСР вовлекается практически все производственное ядро, а так­же вспомогательные службы, пос­кольку улучшение лишь одного звена в технологической цепи не даст желаемого эффекта.

Принципы ПСР на деле реали­зуются и приносят эффект. Очень важно, что за время развертыва­ния системы в сознании людей произошли изменения. Теперь технологический процесс рас­сматривается с точки зрения вы­явления и устранения потерь.

А с начала этого года к процес­су внедрения инструментов ПСР подключились и наши дочерние предприятия.

-    Жизнь завода, как извес­тно, не ограничена одним про­изводством. Несколько слов о главных направлениях социаль­ной политики предприятия.

-    Спектр вопросов, относя­щихся к социальной деятельнос­ти предприятия, очень обширен. Среди них медицинское обеспе­чение, жилищные и пенсионные программы, санаторно-курорт­ное лечение и отдых сотрудников и их детей, организация питания работников, поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли, организа­ция культурных и спортивных ме­роприятий.

Социальные программы под­робно зафиксированы в коллек­тивном трудовом договоре. Для администрации это направление деятельности, с одной стороны, -поддержание и развитие добрых традиций Минсредмаша с его по­вышенным чувством социальной ответственности, а с другой - мы прекрасно понимаем, что достой­ный социальный пакет - это ог­ромное преимущество на рын­ке труда.

-    С начала реализации про­граммы «Новый облик» прошло более трех лет. Какие основные результаты вы выделили бы? Каким вы видите предприятие после завершения действия про­граммы?

-    Как я уже говорил, основной результат в том, что наша деятель­ность стала более прозрачной. По­являются самостоятельные хо­зяйствующие субъекты, которые способны успешно развиваться.

Если исходить из философии ПСР, которая сейчас внедряет­ся на наших предприятиях, то у программы «Новый облик», я ду­маю, есть начало, но конца быть не должно. Нет предела совершенс­твованию.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S