Подробнее 0 комментариев

О реструктуризации на предприятиях ОАО «ТВЭЛ»: Секрет успеха – в конкуренции

О ходе реструктуризации на предприятиях Топливной компании рассказывает вице-президент ОАО «ТВЭЛ» Екатерина ЛЯХОВА.

– Екатерина Викторовна, в чем основная цель реструктуризации? 

– Чтобы выдерживать тот ритм конкуренции, который сегодня задает нам мировой рынок, необходимо выполнить основную цель предприятия – не только произвести продукт, но и продать его по конкурентной цене. Как ее достичь? Надо сократить расходы. А основные статьи расходов – это непрофильные подразделения, не имеющие отношения к основной деятельности, но увеличивающие себестоимость основного продукта. 

– В непрофильных подразделениях настороженно относятся к переменам, боятся потерять в зарплате, в социальных гарантиях… 

– Выделять их нужно, конечно, путем социальной преемственности. Непрофильные подразделения специализируются на определенном виде деятельности, например общественное питание или сельское хозяйство. В случае выделения в «дочки» они должны соответствовать своему профильному статусу, скажем, сельхозпроизводителя. Тогда у них появляется возможность в рамках федеральных и региональных программ получать льготы, дотации и субсидирование. К тому же часть расходов у предприятий при выделении исчезает автоматически. У них есть немало возможностей внутренней оптимизации, получения внешней помощи, которая позволит им развиваться в условиях рынка и максимизировать свою прибыль. 

Эти перемены продиктованы временем. Согласитесь, что нельзя, занимаясь производством ядерного топлива, побочно развивать кролиководческий бизнес… 

– Мы говорим о подразделениях, способных вести рыночную деятельность. А что будет с социальными объектами? 

– Согласно действующему законодательству РФ, основным гарантом социальных программ и прав является государство. То есть, передавая в муниципалитет детский сад, мы уверены в том, что профиль его деятельности не изменится и, условно говоря, его не сдадут в аренду под магазин. Здесь муниципалитеты как носители государственной власти выступают гарантами, а предприятия продолжают пользоваться этими объектами, покупая услугу для своих сотрудников. Это выгодно и городским властям: они приобретают имущество, зачастую бесплатно, которое может приносить им дополнительный доход, разумеется, при правильном и грамотном подходе, а мы те же самые деньги, которые тратили на содержание этого объекта, передаем в качестве оплаты за услуги, материальной помощи и т.д. При этом муниципалитет еще и получает финансирование из бюджета в заявленном объеме. 

Допустим, мы передаем Дворец культуры на баланс города. Администрация может по своему усмотрению проводить там те или иные мероприятия, вести работу кружков и секций и соответственно получать доход в муниципальную казну. Сотрудникам наших предприятий, их детям по-прежнему будет доступно пользование всеми передаваемыми городу досуговыми центрами: меняется балансодержатель, пользователи остаются те же. 

– Предприятия укладываются в запланированные сроки передачи социальных объектов городу? 

– Социальные объекты выделяются в первоочередном порядке, потому что речь идет о бюджетном процессе – нужно успеть в сроки формирования бюджета городов и регионов. По нашему графику к 1 июля все такие предприятия должны были быть переведены на баланс муниципалитетов. В эти сроки уложилось ОАО «УЭХК» (г. Новоуральск), неплохо сработало ОАО «СХК» (г. Северск) – недавно были переданы два последних объекта. Отстает от графика ОАО «ПО «ЭХЗ» (г. Зеленогорск). У предприятия по состоянию на август остаются еще четыре объекта, по которым не до конца оформлены документы. Да, все договоренности существуют, муниципалитет готов принять объекты, но юридически процесс идет слишком медленно. ОАО «АЭХК» (г. Ангарск) также еще не передало городу несколько объектов – Дворец культуры и спортивные сооружения. 

– Насколько успешно идет вывод непрофильных подразделений? 

– Предприятия фабрикации уже прошли первый этап реструктуризации и выделения непрофильных подразделений в дочерние предприятия, или вывод услуги на аутсорсинг. Несмотря на то, что процесс этот произошел недавно, можно отметить положительную динамику работы созданных дочерних предприятий. 

Например, ОАО «НЗХК» приобретает услуги общепита на абсолютно рыночных условиях, выведя свое подразделение на аутсорсинг. При этом качество питания постоянно улучшается, его стоимость соответствует ожиданиям, люди довольны. Успешным является созданное ЗАО «УАТ НЗХК», оказывающее транспортные услуги – стоимость его услуг для материнской компании снизилась, а объем продаж на рынке увеличился более чем на 20 %, при этом растут прибыль и рентабельность, производительность труда. Успешен опыт ОАО «ЧМЗ» по привлечению нескольких клининговых компаний взамен собственного подразделения: они фактически работают в режиме конкуренции, тем самым снижая цены и повышая качество. Неплохие результаты демонстрирует ООО «Энергоремонт», снижая стоимость услуги для ЧМЗ и увеличивая на 97 % объемы сторонних заказов.

«Дочки» ОАО «МСЗ» по итогам 2010 года планируют увеличить общий объем выручки на 620 млн рублей по сравнению с 2009 годом и увеличить объем сторонних заказов до 32 %. При этом спортивные объекты МСЗ не требуют больше от предприятия дополнительного финансирования: они сами привлекают заказы и оказывают услуги. Собственно, на это и был расчет – выделившись и имея какую-то часть гарантированного заказа со стороны материнской компании, менеджмент «дочки» должен проявлять инициативу и искать другие источники доходов. 

– Как вы оцениваете ход реструктуризации на предприятиях РСК и РГЦ? 

– Говорить об успехах рано – сложно оценивать полугодовые результаты. Но, например, в ОАО «УЭХК» выведен молочный завод, который имеет хороший потенциал развития. Так как в самой Свердловской области перерабатывающих мощностей мало, перспектива у предприятия хорошая.

Что нужно, чтобы стать успешным и конкурентоспособным? Во-первых, многое зависит от менеджмента той или иной компании. Поэтому я считаю неправильным рассматривать на должность директора дочернего предприятия кандидатуру только бывшего начальника цеха. Нужен профессионал, который сможет обеспечить персонал работой и загрузку мощностей за счет привлечения заказов на внешнем рынке.

Во-вторых, не следует искусственно создавать монопольного поставщика, – это будет на пользу всем! Если какая-то сторонняя организация способна оказывать услуги качественнее и дешевле, чем наши «дочки», то надо их привлекать, пусть частично. Отсутствие конкуренции расхолаживает. Приведу пример. ООО «КМЗ-Авто» – общество, созданное для оказания транспортных услуг находящимся рядом предприятиям ИЦ «РГЦ» – ОАО «КМЗ» и ОАО «ВПО «Точмаш». Имея гарантированные объемы от ОАО «Ковровский механический завод», похоже, ООО «КМЗ-Авто» решило, что этого достаточно: не проводило ни рыночного анализа, ни попыток достичь договоренностей с ВПО «Точмаш» на приемлемых для сторон условиях. В итоге ОАО «ВПО «Точмаш», проведя тендер на оказание транспортных услуг, привлекло другую организацию, а «КМЗ-Авто» остался без заказа и, соответственно, без планируемой выручки. А все почему? Нужно учиться активнее позиционировать свою услугу на рынке.

Наша цель – не комфортное существование выделенных предприятий, а их устойчивая жизнеспособность на рынке наряду с эффективным взаимодействием с материнской компанией. 

– Одно из актуальных направлений проводимых реформ – это создание бизнес-среды в ЗАТО.

– В настоящий момент проводится совместная работа Госкорпорации «Росатом», ОАО «ТВЭЛ», органов власти субъектов РФ и муниципалитетов, где расположены наши предприятия, по разработке стратегии развития ЗАТО. Прежде всего, конечно, рассматривается социально-экономический аспект, в том числе возможности для развития малого и среднего бизнеса. В этой области мы стараемся достичь договоренностей о налоговых льготах, льготных периодах для начального этапа деятельности малых предприятий. Прорабатываются вопросы создания на территориях бизнес-инкубаторов и техно-парков, что позволяет получить дополнительные льготные возможности для развития. Есть понимание и поддержка нашей инициативы у глав регионов: прошли встречи в Томской, Свердловской, Владимирской областях, Красноярском крае. В каждом регионе свои возможности, и мы стараемся аккумулировать все резервы – и наши, и региональные – для того, чтобы начало самостоятельной жизни было для дочерней компании успешным.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S