Подробнее 0 комментариев

Почему мы опять говорим о реструктуризации?

Статья подготовлена на базе тезисов выступления на 9-й ежегодной конференции "Управление в России: к новой бизнес-модели" (Санкт-Петербург, 27-28 ноября 2003 года).

Дмитрий Сироткин, ИКФ "АЛЬТ" 

Казалось бы, пик реструктуризации компаний уже прошел. Сформированы четкие подходы к оценке целесообразности тех или иных мероприятий. Однако в последнее время мы наблюдаем возобновление интереса к этой теме со стороны промышленников, причем - живого интереса, вызванного реальными потребностями и проблемами компаний в области реструктуризации.

Основная причина этого видится в том, что, даже там, где проекты по реструктуризации уже осуществлены, стратегическая цель – обеспечить долгосрочную конкурентоспособность компании, обычно по-прежнему не достигнута.

Наверное, следует говорить о том, что ресурс стандартного набора средств оптимизации (реструктуризация с точки зрения защиты активов, оптимизации финансовых потоков и налоговых платежей, экономической целесообразности) во многом использован.

Всё большее число руководителей компаний приходит к осознанию необходимости более радикально подойти к данному вопросу и не ограничиваться отдельными достаточно локальными средствами оптимизации, а предметно поставить вопрос об эффективности и конкурентоспособности своего бизнеса в целом.

Например, на большинстве российских предприятий тяжелого машиностроения производительность труда в 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, на которых она, в свою очередь, в 2-3 раза ниже, чем на тяжмашпредприятиях Западной Европы. Вероятно, вряд ли полноценным ответом на такой стратегический вызов можно считать, например, выделение вспомогательных производств (что совсем не значит, что его не следует проводить).

Таким образом, речь идет о необходимости переосмысления своего бизнеса. Результатом такого переосмысления должно стать четкое понимание того, что на самом деле является (станет) бизнесом компании, какая бизнес-модель ему адекватна и каким образом ее следует реализовать в данной компании. Вроде бы все достаточно банально, но на практике все как всегда сложнее.

Идеологический вопрос

Наш опыт показывает, что многие назревшие решения по реструктуризации упираются в бизнес-идеологию, которую можно назвать экономизмом: решение о выделении или продаже подразделения принимается только в том случае, если будет доказано, что это приведет к сокращению затрат. При этом не принимаются в расчет такие трудноподсчитываемые, но существенные эффекты как уменьшение головной боли менеджеров и их концентрация на основном бизнесе или повышение мотивации на результат менеджеров выделяемого подразделения. При этом сами заложенные в расчет цифры часто вызывают сомнения. Например, редко проводится серьезный поиск альтернативных поставщиков, в результате чего нетрудно оказывается обосновать, что все лучше оставить как есть.

Речь здесь не идет о том, что не надо проводить расчеты. Надо, причем правильно. Речь идет о том, что нельзя абсолютизировать экономический критерий, особенно когда мы строим прогнозы. Например, специалисты Объединенных машиностроительных заводов обнаружили, что после выделения инструментального производства объем внутренних закупок инструмента сократился в 1,5 раза. Основные производства стали заказывать только то, что им действительно необходимо. Изначально спрогнозировать и заложить в расчеты такой эффект было крайне сложно.

Таким образом, мы считаем, что базовая идеология реструктуризации должна состоять в реализации актуальных бизнес-задач, концентрации на основном бизнесе и отказе от всего непрофильного. А экономический критерий должен быть менее жестким: затраты в среднесрочном периоде не должны увеличиться.

Стратегические приоритеты

На многих российских предприятиях процесс приведения размеров и структуры производства в соответствие с рыночными реалиями далеко еще не завершен и здесь сохраняется большой потенциал оптимизации. Однако часто отсутствие внятных целей и стратегических приоритетов не позволяет его задействовать. Когда не понятно, что и для чего нам нужно, то нет ясности и с тем, что нам не нужно, от чего мы можем отказаться.

На практике в постановке целей прослеживается две крайности: 1. «произвольная конкретность» – сократить постоянные затраты на 20% или выйти на рентабельность 10% - ну хорошо, мы это даже сделаем, но действительно ли именно это обеспечивает нам достижение конкурентоспособности? 2. «Произвольная абстрактность» – войти в 5-ку мировых лидеров, достичь мирового уровня качества и т.д. Звучит красиво, но как этого конкретно достигать, да и этого ли вообще надо достигать? Большой вопрос.

В условиях отставания более рациональным видится ориентация на несколько критических для данной бизнес-модели параметров. Причем скорее стоит использовать в качестве ближайших ориентиров не показатели мировых лидеров, а тех же восточноевропейских компаний, иначе велик риск перенапрячься в попытке достичь заведомо нереалистичных для нас показателей.

Соответственно, прослеживается и два подхода по поводу целевых показателей: стоит ли «по полной» внедрять BSC или целесообразнее сконцентрироваться на мониторинге и улучшении нескольких ключевых для данной бизнес-модели или отрасли параметров (например, такова позиция «ТНК-BP менеджмент», заявленная Татьяной Магаршак на летней конференции фирмы «АЛЬТ» 2003 года)? Представляется, что в условиях перехода компании к определенной бизнес-модели и недостаточно стабильной внешней среды второй подход выглядит более реалистичным.

От бизнес-модели

Приходится иногда выслушивать критику, что «АЛЬТ» зациклился на «бизнес-модели», а на самом деле это всего лишь некий абстракт, не имеющий к реальной практике почти никакого отношения. Тем не менее, руководители и собственники российских компаний все чаще опираются в своих стратегических решениях на логику «от бизнес-модели». Например, в апреле «Ведомости» опубликовали два интервью - с Александром Булыгиным («Русал») и Виктором Вексельбергом («Ренова»/«СУАЛ»). Любопытно, что в качестве основного аргумента, обосновывающего реализуемые компаниями стратегические решения, в обоих случаях оказывается анализ типовых бизнес-моделей компаний, занимающихся производством алюминия. Исходя из отнесения «Русала» к группе компаний, для которых основным продуктом является первичный алюминий и которые хорошо сбалансированы по сырью – электроэнергии и глинозему, Александр Булыгин обосновывает стратегическую необходимость выделения в той или иной форме всех 4-х перерабатывающих дивизионов компании, и конкретно – создание СП с Alcoa на базе заводов прокатного дивизиона. В свою очередь, Виктор Вексельберг, отвечая на вопрос о причинах диверсификации металлургического бизнеса, в частности, покупки акций ВСМПО, ссылается на другую типовую бизнес-модель: «Я сторонник диверсификации по двум принципам – продуктовому и территориальному. Международные компании типа Anglo-American или BHP Billiton очень устойчивы по отношению к колебаниям отдельных рынков. А если к тому же у вас активы находятся в разных странах, то вы еще более стабильны».

Конкретность бизнес-модели

Отметим также, что для лучшего понимания той или иной бизнес-модели желательно провести детальный анализ реализующих ее компаний. В качестве примера приведем описание ряда бизнес-характеристик авиакомпании-дискаунтера «easyJet», обеспечивающих на практике эффективность реализуемой ею бизнес-модели:

  • Использование интернета для заказа билетов в режиме реального времени и выпуска дорожных чеков позволяет сэкономить громадные суммы, выплачиваемые обычно агентствам. Сайт компании открыт 24 часа в сутки, 365 дней в году;
  • Компания, продавая билеты на определенное направление по единой цене, дает пассажирам больше гибкости, чем другие перевозчики, которые требуют ”Saturday night away“ для получения скидки. Также, заплатив сбор в размере 16 евро, пассажир может поменять билет без каких-либо дополнительных штрафов;
  • Компания специализируется на ближнемагистральных перевозках, и использует только 149-местные самолеты Боинг-737. Такая специализация позволяет максимизировать использование парка воздушных судов и снизить затраты на обслуживание;
  • Компания использует небольшие, неперегруженные аэропорты, где затраты на сборы за прием самолетов ниже, а скорость «оборота» самолета выше;
  • Компания не предлагает пассажирам бесплатную еду или напитки. Все это может быть куплено до или во время полета.

Таким образом, наполнение конкретным содержанием (задачами) выбранной компанией типовой бизнес-модели является достаточно творческой и непростой задачей.

Неприятные следствия

На практике последовательная реализация определенной бизнес-модели сталкивается с тем, что ряд вытекающих из нее следствий – управленческих решений оказываются достаточно неприятными или непростыми для компании. Например, когда польская компания тяжелого машиностроения “Huta Zabrze” четко определилась с бизнес-моделью – «производитель по чужому инжинирингу», то ей пришлось полностью ликвидировать собственные конструкторские подразделения, перейдя на заказ таких работ у специализированных фирм в тех случаях, когда они все-таки требовались. Политическая воля руководства компании «идти до конца» в реализации выбранной бизнес-модели, возможно, будет ключевым критическим фактором успешности такого рода проектов реструктуризации.

Реструктуризация=Автоматизация?

Вроде бы существенное преобладание «дохлых» проектов автоматизации управления заставляет весьма критично подходить к оценке целесообразности их внедрения в большинстве российских компаний в настоящее время. Тем не менее, порой создается впечатление, что реальных альтернатив автоматизации просто нет (внедри или погибни) и какая же может быть реструктуризация без автоматизации. Поэтому отрадно бывает узнать, что в той же рационалистической Германии достаточно серьезно рассматривается и реализуется альтернатива комплексной автоматизации, связанная с упрощением системы управления и делегированием полномочий и процедур планирования на уровень, например, производственных бригад. В качестве живого примера такого подхода можно привести ответ директора вышеупомянутой “Huta Zabrze” пана Лешека Кулавика на вопрос по этому поводу: “Когда у меня был большой управленческий аппарат, мы постоянно совещались, согласовывали, планировали, и на это уходило почти все время. После того, как АУП был кардинально сокращен, а оперативные вопросы переданы на уровень дочерних предприятий (цехов), проблема исчезла и необходимость в каких-либо специальных системах автоматизации отпала”.

Перетопчется?

С чем связано то, что для большинства российских компаний ситуацию с реструктуризацией можно охарактеризовать как топтание на месте? По-видимому, им не хватает уверенности: ясного понимания того, что именно необходимо делать, и решимости реализовать такие задачи. Основная причина этого видится в том, руководители многих российских компаний пока что действительно не видят серьезных перспектив развития своего бизнеса. Как только такое видение появляется, появляется и решимость предпринять необходимые шаги для осуществления этих перспектив. Например, компания «Ист Лайн» недавно заявила о своем намерении продать два из трех своих бизнесов (машиностроительный холдинг и авиакомпанию «Ист Лайн»), сконцентрировавшись на развитии аэропорта «Домодедово». Основной причиной такого решения называется наличие огромного потенциала роста этого бизнеса.

Казалось бы, во многих компаниях, особенно в крупных, сейчас имеются тщательно проработанные стратегии развития, достаточно детально описывающие их планы на ближайшие годы. Но, к сожалению, нередко такие стратегии не вызывают решимость реализовать их в практике реструктуризации компаний. Представляется, что одной из основных причин этого является преобладание среди руководителей и собственников современных российских компаний так называемых финансистов. Это сильные менеджеры в области антикризисного и финансового управления, но обычно они недостаточно компетенты в предметной области бизнеса компании. В результате, с какого-то момента, использовав потенциал антикризисных и общеоптимизационных мер, развитие компании тормозится из-за неготовности руководства определиться с ключевыми для бизнеса вопросами его развития.

И все же мы надеемся, что новый этап стратегически более обоснованной и глубокой реструктуризации уже начинается. Российские компании стали намного более к нему готовы. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство