0 комментариев

10 лет эффективного сервиса («ТНК-ВР Бизнессервис»)

10 декабря 2011 года исполняется 10 лет ООО «ТНК-ВР Бизнессервис» – общему центру обслуживания ТНК-ВР. Любой сотрудник Компании в той или иной форме взаимодействует с «ТНК-ВР Бизнессервис», ведь учет и расчет заработной платы, обработка авансовых отчетов и больничных листов, расчет отпускных и многое другое – работа сотрудников этого предприятия. Вице-президент Управления бухгалтерских операций, Генеральный директор «ТНК-ВР Бизнессервис» Андрей Малютин считает, что необходимо увлекать людей стремлением к эффективности.

"Твоя компания", корпоративный журнал ТНК-ВР, декабрь 2011г. www.tnk-bp.ruРоман Николаев

- Как вы можете оценить вклад «ТНК-ВР Бизнессервис» за эти 10 лет в общий процесс развития компании?

— Когда в 2004 году происходила интеграция различных активов в ТНК­ВР и создавалась наша Компания, среди специалистов BP встречалось такое мнение, что «Тюменская нефтяная компания» привлекательна в первую очередь благодаря двум составляющим – значительным запасам нефти и «ТНК­Бизнессервис».

На мой взгляд, у нас три главных достижения. Во­первых, мы реально подняли качество учета и минимизировали все риски по штрафам, пени и неустойкам для всей Компании, тем самым превратив учет в безопасный для бизнеса ТНК­ВР процесс. Мы дали гарантии, что в учете не будет пробелов и серьезных ошибок, которые могут привести к банкротству конкретного юридического лица или крупным претензиям со стороны проверяющих органов.

Во­вторых, мы помогли руководству Компании высвободить время и сосредоточиться на основных видах деятельности, выведя часть вспомогательных функций за пределы производственных Бизнес­единиц. Мы – бизнес­партнер обслуживаемых предприятий и готовы взять на себя все непрофильные функции, чтобы позволить им сконцентрировать свои интеллектуальные ресурсы на основной деятельности. В этом наша миссия.

Третье достижение реализуется в настоящее время. Смело скажу: на собственном примере мы демонстрируем другим Бизнес­функциям, как работать более эффективно.

Некоторое время назад мы поставили цель – быть эффективными и постоянно заниматься повышением производительности труда, демонстрируя такой подход для всей Компании. Для меня это личный момент жизни, потому что мне действительно становится досадно, когда говорят о низкой производительности труда в России, которая в три­четыре раза ниже аналогичных показателей в западных странах. К сожалению, об этом я знаю из своего личного опыта. В 1990­е годы я работал в цементном бизнесе. Будучи в Швейцарии, мы с группой руководителей цементных заводов сравнивали занятость на швейцарских и российских предприятиях своей отрасли. Например, в цехе отгрузки на швейцарском заводе было занято 10 работников, тогда как на сопоставимом российском заводе работало 60­70 человек. Секрет в том, что швейцарские производители использовали систему автоматической отгрузки/загрузки цемента в мешки, стоимость которой составляла $3 млн. Помню, один из генеральных директоров, входивших в нашу группу, достаточно быстро отреагировал: «$3 млн – зарплата моих 70 работников в течение 10 лет. За это время система автоматической отгрузки цемента устареет и выйдет из строя. Лучше продолжу держать 70 работников, которые за $100 в месяц будут грузить цемент, – $3 млн, тем самым сэкономлю».

- Насколько сильно изменилась эта ситуация в России за прошедшие годы?

— Сегодня в России затраты на персонал, в целом, сопоставимы с затратами во многих западных странах. Они выше, чем в некоторых странах Восточной Европы. Поэтому слышать о низкой производительности труда в нашей стране еще обиднее.

 - Каким должен быть эффективный руководитель?

— Проблема в том, что во многих отраслях среднестатистический руководитель задерживается на своей должности три года: первые полгода уходят на понимание процесса, следующий год руководитель реализует какой­то quick win (быстрое улучшение): внедряет успешный проект и сосредотачивается на нем, доказывая окружающим свое право на существование, еще полгода он пожинает плоды своего успеха, а потом год ищет новую работу.

Заниматься эффективностью и производительностью труда такому руководителю некогда. Понимание приходит после трех­четырех лет работы, так как рост производительности труда, рост эффективности – это не quick win. Это постепенная, долгая и последовательная работа, которая подразумевает не только совершенствование процессов и систем, но и качественное изменение мышления сотрудников. Мы должны заложить в людях стремление быть эффективными. Быть эффективным – это не естественное ощущение человека, поэтому «вживить» его довольно сложно.

- Какие условия могут повлиять на повышение эффективности?

— Для меня ценность высокопотенциального сотрудника сомнительна без наличия рядом высокоценного. Под высокоценным я понимаю того, кто знает бизнес, которым занимается, долго в нем работает, видит будущее. Высокопотенциальный – тот, кто может найти быстрое и эффективное решение, что называется, «здесь и сейчас». Максимально эффективный сплав – это пара: высокоценный и высокопотенциальный. Если этот союз выработается в каждом подразделении Компании, это определенно станет залогом нашего успеха в среднесрочной перспективе. Напротив, перебор высокопотенциальных сотрудников или их полное отсутствие – это либо завышенные риски, либо стагнация.

- Как западные компании повышают производительность труда на своих предприятиях?

— Вот   три   простых   инструмента, которые используются для повышения производительности. Первое – диверсификация бизнеса и производства. Каждый должен заниматься своим делом. В конце 1990­х годов я работал в США на цементном заводе, входящем в большой холдинг. Численность персонала на нем была минимальна. Все второстепенные функции были выделены в отдельные структуры и подразделения или отданы на аутсорсинг. Даже руководитель завода имел должность не генерального директора, а Plant Manager – управляющего.

Мы также должны собирать группы людей, занятых в схожих процессах. На примере ТНК­ВР – это учет и отчетность. Если на каждом предприятии Компании сидят пять­восемь бухгалтеров, это неэффективно. Исследования говорят о том, что работа в коллективе, где каждый специалист занимается тем же, чем его сосед по офису, производительность выше на 8­10%. Это происходит без дополнительных автоматизаций за счет человеческой психологии. Понимая, что сосед работает эффективнее, его коллеги начинают тянуться за ним, сокращая «дистанцию» и мотивируя себя на лучшие результаты.

Кроме того, собирая группу специалистов, занятых в одном процессе или в одном секторе, можно делить их на группы, распределяя между ними работу: одни только принимают документы, другие – только вводят данные, третьи – только проверяют и так далее. Образуется конвейер, на каждом участке которого люди делают свою работу. Это дает еще минимум 10% без автоматизации.

Третий инструмент: любая офисная работа не бывает равномерной – случаются пики, бывают провалы. Например, три дня в месяц менеджеры работают по 20 часов в день, а есть периоды, когда они реально тратят на работу не более часа. Внимательно изучив каждую функцию, процессы и объемы выполняемой персоналом работы, изучив интервалы во времени между пиками и застоем, можно прийти к различным организационным выводам. Например, можно привлекать временных работников, чтобы сгладить пики, а во время простоя делегировать сотрудникам другие обязанности, другую дополнительную работу.

- Вы в своей работе пользуетесь этими инструментами?

— Например, мы очень активно используем, так называемый «персонал не на полный рабочий день», персонал с неполной загрузкой, ищем его в определенных рыночных нишах. Естественно, большинство хочет работать пять дней в неделю, но на самом деле есть немало людей, которым этого не нужно. Это матери, присматривающие за малолетними детьми, студенты, те же творческие личности, которым нужны деньги на собственные проекты. Это может принести в некоторых случаях до 15% повышения производительности.

- Какие еще механизмы снижения затрат существуют?

— Когда операции стандартизированы, взвешены и абсолютно понятны, осуществлять их можно в любом регионе: встает вопрос, зачем держать персонал в Москве, Санкт­Петербурге или Нижневартовске, где стоимость персонала очень высока? В Саратове или Рязани стоимость содержания сотрудников вдвое ниже, чем в Нижневартовске, и более чем в три раза ниже, чем в Москве. Это заработная плата, аренда офиса, различные услуги. Фактически любая офисная работа, которая не требует прямых контактов с людьми, аналитической или управленческой составляющей, может быть выведена в более дешевый регион. В Москве должен быть интеллектуальный центр, а повторяющиеся процессы, технические, обслуживающие функции могут быть где угодно.

- Это тенденция, что большой бизнес частично уводит в регионы непрофильные направления работы?

— Это становится тенденцией в нашей Компании. Я очень хочу, чтобы так называемая «регионализация» стала полноценной тенденцией, потому что это правильно.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S