"Горняк Приаргунья" 0 комментариев

Управление изменениями: текущий статус, перспективы

Новые проекты, которые внедряются сегодня в ППГХО – это и новые требования к управлению предприятием. Потребность в изменениях настолько очевидна, что их влияние на жизненный цикл предприятия не требует доказательств. Именно поэтому анализу методов и организационным возможностям управления изменениями уделяется все больше внимания. Как этот процесс проходит на предприятии, что необходимо менять в деятельности ППГХО, – в интервью советника генерального директора уранового холдинга «АРМЗ» Игоря Пастернака.

– Игорь Вениаминович, что сделано и какие основные проблемы можно решить с помощью управления изменениями на ППГХО?

– Спроектированы модели системы управления блока главного инженера, рудника №8 и оперативного управления производством. При этом, блок главного инженера, спроектированный год назад, до сих пор не работает на 100% по утвержденной модели, как показывают еженедельные аудиты. И имеются большие сомнения, что реализация модели рудника №8 произойдет по плану, без задержек.

Спроектировать модели - это полдела, а вот с реализацией возникают трудности, обратно пропорциональные силе корпоративной культуры и умению управлять изменениями. Управление изменениями – это поддерживающие системы, направленные на поддержку энтузиастов и, прежде всего, на борьбу с сопротивлением, сила которого зависит от радикальности предлагаемых преобразований. Но даже самые серьезные изменения не несут негативных последствий для работников, занимающих активную позицию.

– Не вызывает сомнений, что любыми изменениями нужно руководить. Но, наверное, трудно дать простую инструкцию как именно руководить процессом изменений. Вряд ли существуют специальные шаблоны и готовые решения.

– Вы совершенно правы. Простая инструкция директивного характера здесь не поможет. Управление изменениями – самая сложная область менеджмента, ибо она требует и знания спроектированной модели, и квалификации персонала, и самой методологии управления изменениями, и психологии управления, и качества корпоративной культуры. И чем масштабнее изменения, тем сложнее. Однако, как считают гуру мирового уровня – «Чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех», так как попытка изменить в компании что-то одно зачастую заставляет менять почти все – все элементы так называемой алмазной модели внутрифирменного управления. Это однозначно, когда изменения связаны с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Например, если изменили процесс, но не изменили систему мотивации, то новый процесс будет работать только при увеличении усилий по контролю и, возможно, потребует увеличение числа контролеров.

– А как у нас?

– Пока, к сожалению, без изменений. Изменили процесс месячного планирования на руднике №8 до неузнаваемости, а система оценки результатов труда у работников ПТО осталась прежняя.

Касательно шаблонов. Гуру в сфере управления изменениями единодушно утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. Однако, многие шаблоны и готовые решения существуют, и мастерство заключается в их правильном выборе. Имеется множество советов, как преодолевать сопротивление работников и управлять процессами перемен.

Коротко, формула перемен следующая: вероятность успешности изменений = неудовлетворенность существующим положением дел * привлекательность образа будущего * конкретные первые шаги к цели.

Первые два компонента относятся к внутренней Pr-кампании, последний – результаты.

В качестве композиции модели управления изменениями можно предложить восьмиэтапный алгоритм.

Обратите внимание, что пять из восьми этапов являются подготовительными. Они у нас пролетели не начавшись…

– В чем, на ваш взгляд, заключаются основные принципы управления процессом изменений?

– Преобразования начинаются с личного преобразования руководителей. Майкл Вейдер говорит о том, что топ-менеджеры должны хотеть встать и сказать: «Я хочу измениться! Я хочу учиться, чтобы в компании произошли реальные перемены. И только тогда я смогу вести свою компанию за собой к успеху».

Вот почему и ключевой принцип, без которого не срабатывают все остальные, – вовлеченность высшего руководства. Именно вовлеченность, а не лояльность. Лояльность пассивна, это нейтрально-доброжелательная форма, а вовлеченность – активная форма состояния личности.

Топ-менеджеры компании должны:

  1. своевременно доносить информацию о реализации программы изменений до всего персонала своих подразделений;
  2. инициировать и руководить проектами по совершенствованию деятельности по своему направлению;
  3. выявлять и публично поощрять активистов по своему направлению;
  4. выявлять и вовлекать в процесс реализации улучшений неформальных лидеров по своему направлению;
  5. оказывать помощь своим подчиненным в совершенствовании;
  6. вовлекать персонал по своему направлению через проведение конкурсов, деловых игр и регулярную коммуникацию;
  7. регулярно оценивать вовлеченность персонала по своему направлению и принимать меры по дальнейшему ее увеличению. ПЕРСОНАЛ ПО РАЗНАРЯДКЕ НЕ ВОВЛЕКАЮТ (директивное распределение количества предложений по подразделениям);
  8. рассматривать проблемы как возможности совершенствования, отказаться от практики наказания за ошибки.

Много ли у нас руководителей, за исключением генерального директора, ВОВЛЕЧЕНО в процесс управления изменениями? К сожалению, нет. Но мы вместе должны исправить существующее положение.

– Много критики относительно того, как это делается в нашем обществе, но каковы же причины?

– Я бы вопрос отнес не к обществу, а к холдингу, поскольку его функция заключается не только в контроле, а в большей степени оказании качественных услуг обществам.

  1. Невовлеченность и даже незаинтересованность топ-менеджеров. Топ-менеджерам, всем без исключения, должно вбить гвоздь в голову и откусить шляпку с тем, что «выживание есть их основная задача». Тогда и совершенствованием, прежде всего организационным, не требующим больших инвестиций, они будут заниматься с удовольствием. И принимать решения, относящиеся к изменениям, и действовать они будут кратно быстрее;
  2. Pr-функция должна радикально отличаться от функции массовика-затейника;
  3. Hr-проекты в период изменений должны быть производными проекта по реструктуризации системы управления;
  4. Предложения по совершенствованию, как индикатор вовлеченного персонала должны быть результатом ДОБРОВОЛЬНОГО ВОВЛЕЧЕНИЯ, а не административного воздействия через разнарядку. Это очень важный момент, ибо вовлеченный персонал изменяется кратно легче. Вовлеченность – это другое эмоциональное состояние, другое поведение.

– Ваша личная функция при управлении процессом изменений: консультант, руководитель?

– Поскольку я работник холдинга, а основной его функцией должно быть оказание услуг, я в большей степени ПОМОЩНИК – методолог, тренер, консультант.

– Какие же мероприятия, касательно управления изменениями, вы предлагаете реализовывать в ближайшее время?

– Беда в том, что мы не начали раньше работать по направлениям, представленным выше, теперь нужно бежать вдогонку. Начинать нужно с пересмотра существующих индикаторов оценки результатов труда топ-менеджеров.

  1. Качество работы: выполнение принятых стандартов (регламентов), выполнение производственного плана;
  2. Производительность труда: доля задач по росту производительности труда;
  3. Снижение затрат по направлению: выполнение мероприятий по сокращению потерь;
  4. Вовлеченность персонала (оценивается работа руководителя с подчиненными): число идей на сотрудника, доля реализованных идей.

Ожидания от ключевых в управлении изменениями служб следующие:

  • от дирекции по развитию системы управления: проектирование бизнес-систем, обучение, еженедельный мониторинг с целью управления отклонениями и доклад по повторяющимся отклонениям генеральному директору с целью принятия своевременных мер, т.к. каждое отклонение имеет Ф.И.О.
  • оТ PR-службы: внушение необходимости перемен, выработка группового видения будущего, пропаганда и информирование, участие в широком вовлечении сотрудников.
  • от ПСР-службы: обучение, выполнение проектов и их тиражирование, применение технологий по широкому вовлечению персонала совместно с Pr и Hr службами и топ-менеджерами.
  • от HR-службы: совместно с дирекцией по развитию системы управления подготовка адекватной оценки результатов труда по всем участникам перепроектированных бизнес-процессов, выявление неформальных лидеров, обучение.

С целью разработки мероприятий по управлению изменениями, 17.12.13г. проведено совещание с участием генерального директора, главного инженера и представителей вышеперечисленных служб.

Реализация разработанных моделей направлена на сокращение издержек и увеличение производительности. Параллельно необходимо вводить практику их непрерывного совершенствования. Это позволит достигать новых успехов, закреплять их, вносить позитивные изменения в корпоративную культуру и увеличивать доходы сотрудников.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”