Новые проекты, которые внедряются сегодня в ППГХО – это и новые требования к управлению предприятием. Потребность в изменениях настолько очевидна, что их влияние на жизненный цикл предприятия не требует доказательств. Именно поэтому анализу методов и организационным возможностям управления изменениями уделяется все больше внимания. Как этот процесс проходит на предприятии, что необходимо менять в деятельности ППГХО, – в интервью советника генерального директора уранового холдинга «АРМЗ» Игоря Пастернака.
– Игорь Вениаминович, что сделано и какие основные проблемы можно решить с помощью управления изменениями на ППГХО?
– Спроектированы модели системы управления блока главного инженера, рудника №8 и оперативного управления производством. При этом, блок главного инженера, спроектированный год назад, до сих пор не работает на 100% по утвержденной модели, как показывают еженедельные аудиты. И имеются большие сомнения, что реализация модели рудника №8 произойдет по плану, без задержек.
Спроектировать модели - это полдела, а вот с реализацией возникают трудности, обратно пропорциональные силе корпоративной культуры и умению управлять изменениями. Управление изменениями – это поддерживающие системы, направленные на поддержку энтузиастов и, прежде всего, на борьбу с сопротивлением, сила которого зависит от радикальности предлагаемых преобразований. Но даже самые серьезные изменения не несут негативных последствий для работников, занимающих активную позицию.
– Не вызывает сомнений, что любыми изменениями нужно руководить. Но, наверное, трудно дать простую инструкцию как именно руководить процессом изменений. Вряд ли существуют специальные шаблоны и готовые решения.
– Вы совершенно правы. Простая инструкция директивного характера здесь не поможет. Управление изменениями – самая сложная область менеджмента, ибо она требует и знания спроектированной модели, и квалификации персонала, и самой методологии управления изменениями, и психологии управления, и качества корпоративной культуры. И чем масштабнее изменения, тем сложнее. Однако, как считают гуру мирового уровня – «Чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех», так как попытка изменить в компании что-то одно зачастую заставляет менять почти все – все элементы так называемой алмазной модели внутрифирменного управления. Это однозначно, когда изменения связаны с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Например, если изменили процесс, но не изменили систему мотивации, то новый процесс будет работать только при увеличении усилий по контролю и, возможно, потребует увеличение числа контролеров.
– А как у нас?
– Пока, к сожалению, без изменений. Изменили процесс месячного планирования на руднике №8 до неузнаваемости, а система оценки результатов труда у работников ПТО осталась прежняя.
Касательно шаблонов. Гуру в сфере управления изменениями единодушно утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. Однако, многие шаблоны и готовые решения существуют, и мастерство заключается в их правильном выборе. Имеется множество советов, как преодолевать сопротивление работников и управлять процессами перемен.
Коротко, формула перемен следующая: вероятность успешности изменений = неудовлетворенность существующим положением дел * привлекательность образа будущего * конкретные первые шаги к цели.
Первые два компонента относятся к внутренней Pr-кампании, последний – результаты.
В качестве композиции модели управления изменениями можно предложить восьмиэтапный алгоритм.
Обратите внимание, что пять из восьми этапов являются подготовительными. Они у нас пролетели не начавшись…
– В чем, на ваш взгляд, заключаются основные принципы управления процессом изменений?
– Преобразования начинаются с личного преобразования руководителей. Майкл Вейдер говорит о том, что топ-менеджеры должны хотеть встать и сказать: «Я хочу измениться! Я хочу учиться, чтобы в компании произошли реальные перемены. И только тогда я смогу вести свою компанию за собой к успеху».
Вот почему и ключевой принцип, без которого не срабатывают все остальные, – вовлеченность высшего руководства. Именно вовлеченность, а не лояльность. Лояльность пассивна, это нейтрально-доброжелательная форма, а вовлеченность – активная форма состояния личности.
Топ-менеджеры компании должны:
Много ли у нас руководителей, за исключением генерального директора, ВОВЛЕЧЕНО в процесс управления изменениями? К сожалению, нет. Но мы вместе должны исправить существующее положение.
– Много критики относительно того, как это делается в нашем обществе, но каковы же причины?
– Я бы вопрос отнес не к обществу, а к холдингу, поскольку его функция заключается не только в контроле, а в большей степени оказании качественных услуг обществам.
– Ваша личная функция при управлении процессом изменений: консультант, руководитель?
– Поскольку я работник холдинга, а основной его функцией должно быть оказание услуг, я в большей степени ПОМОЩНИК – методолог, тренер, консультант.
– Какие же мероприятия, касательно управления изменениями, вы предлагаете реализовывать в ближайшее время?
– Беда в том, что мы не начали раньше работать по направлениям, представленным выше, теперь нужно бежать вдогонку. Начинать нужно с пересмотра существующих индикаторов оценки результатов труда топ-менеджеров.
Ожидания от ключевых в управлении изменениями служб следующие:
С целью разработки мероприятий по управлению изменениями, 17.12.13г. проведено совещание с участием генерального директора, главного инженера и представителей вышеперечисленных служб.
Реализация разработанных моделей направлена на сокращение издержек и увеличение производительности. Параллельно необходимо вводить практику их непрерывного совершенствования. Это позволит достигать новых успехов, закреплять их, вносить позитивные изменения в корпоративную культуру и увеличивать доходы сотрудников.
