Атомный эксперт 0 комментариев

«Русские японцы»: история прошедшего стажировку в компании Toyota

Выдержки из книги Сергея Обозова «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома».

Мы публикуем выдержки из книги Сергея Обозова «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома». Книга была выпущена в 2020 году. В ней автор собрал материалы об истории создания и развития производственной системы в Росатоме.

С 2010 года компания Toyota начала принимать на двухгодичную стажировку сотрудников Росатома. Такая практика распространена в Японии.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Иван Штригель прошел стажировку на Toyota в 2010—2012 годах. Он единственный из стажеров имел неплохой опыт бережливой работы до того, как мы отправили его в Японию. Может быть, это помогло ему по возвращении очень быстро вписаться в нашу российскую среду. Он постоянно востребован, его просят приехать, дать совет. А я его попросил рассказать о другом — о том, как он проходил стажировку, какие у него были там ощущения и переживания. Иван, тебе слово.

«Самый первый урок, который я получил в Toyota, — это подробное разъяснение от руководителя группы «богатого» значения слова «понял». В Toyota меня направили как специалиста со знанием японского языка и навыками в области бережливого производства: как-никак получил сертификат о прохождении курсов по бережливому производству еще в университете, был опыт работы на совместном японско-­российском предприятии в Москве по изготовлению кузовных деталей для автомобилей, был опыт работы на «японской» стройке. Оказалось, что всего этого недостаточно. На поставленные задачи я отвечал словом «понял» и старался выполнять поручения изо всех сил, но результат моей работы не ­устраивал руководителя. Тогда он позвал меня на приватную беседу, и мы с ним долго-­долго говорили. Он объяснил, что бывает разное «понял» и надо обращаться с этим словом очень аккуратно.

Можно выделить несколько уровней понимания, или несколько уровней слова «понял»:

  • 0 — когда ты вскользь что-то услышал;
  • 1 — когда ты понимаешь точное значение слова или поручения;
  • 2 — когда ты в прошлом имел опыт работы и под чьим-то руководством реализовывал порученное;
  • 3 — когда ты можешь сделать самостоятельно то, о чем тебя попросили;
  • 4 — когда ты можешь руководить людьми, выполняющими поручение;
  • 5 — когда ты можешь не только выполнить поручение, но и улучшить методы работы.

После этой науки я стал осторожнее использовать слово «понял», старался уточнять поручения и открыто, не стесняясь, говорить о своем уровне — чтобы не вводить в заблуждение руководителя и заранее получать необходимые инструкции или рекомендации.

В Toyota никто не обсуждает производственные вопросы в офисе. Могут провести совещание, могут выслушать доклад, но решения принимаются только на площадке, только после того, как все увидят производственный участок своими глазами. Как меня учили: при изучении ситуации на площадке надо убедиться в наличии правил работы операторов, обеспечивающего персонала, логистики. Если правил нет, то их необходимо создать (стандартизировать). Если правила есть, то надо убедиться в их исполнении.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

В Японии, как и в России, правила в большинстве случаев есть, но не соблюдаются. Как учили японцы: «Правила не соблюдаются не просто так. Разумный человек нарочно не будет идти на нарушение. Всегда что-то мешает соблюдать правила, виноват не человек, виноваты окружающая среда или существующая система».

На производство выходят все: от технологов до директоров. Никто не появляется на производстве в пиджаке и в галстуке. Появиться в костюме на заводе у японцев считается зазорно. Был один интересный случай: в начале стажировки (буквально на третий или четвертый месяц) мы посещали один из сборочных заводов и переходили из одного корпуса в другой. Навстречу идут два японца, такие же, как и мы — не отличить, в спецовках, в рабочих ботинках и в касках. Все кланяются друг другу (со мной были руководитель группы и наставник), один из встречных японцев хлопает моего начальника по плечу, спрашивает, как дела на работе, в семье, и по общению видно, что они друг друга хорошо знают.

Я, как и все, со всеми приветливо поздоровался, поклонился и расшаркался в лучших японских традициях. После встречи тихонько спрашиваю своего наставника: «А кто эти люди, которые шли навстречу? И почему они так тепло общаются с нашим начальником?» Наставник отвечает: «Так это директор». Я уточняю: «Директор завода?» Oн удивленно: «Какого завода?! Это президент Toyota — господин Акио Тоёда». Честно, я застыл на месте, не то от удивления, что увидел самого Тоёду, не то от того, в каком формате это произошло. С ним не было вереницы помощников, секретарей, сопровождающих, он шел уверенным шагом, просто и открыто общался с каждым рабочим и подчиненным, у него не было ауры величия и недосягаемости".

Фото: Global.toyota

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если у вас есть интересный опыт работы с ППУ, рац- и кайдзен-предложениями и вы хотите им поделиться... Металлоинвест: победитель конкурса «Фабрика идей» получил автомобиль
Получение льготных кредитов - тоже цель, и для многих именно она оправдывает участие в нацпроектах. ... Что важнее? Ценность для клиентов или гонка за производительностью труда?
Интересная книга у Сергея Обозова «В поисках идеального потока. История Производственной системы Рос... Прививка прижилась: интересные факты из истории ПСР
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”