Руководитель департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергей Вакуленко рассказал о том, чем нынешний кризис отличается от предыдущих, почему его нельзя называть «черным лебедем» и какие уроки должен будет вынести мир в целом и нефтяная отрасль в частности.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
— Как бы вы охарактеризовали нынешний кризис? Можно сравнивать его с прошлыми кризисами или он стоит особняком?
— Для нефтяной отрасли сложилась уникальная ситуация, когда ценовая война, инициированная Саудовской Аравией, и резкий рост предложения как результат этой ценовой войны, совпали с беспрецедентным, никогда не виданным падением спроса. К счастью, война продлилась недолго. 12 апреля ОПЕК+ и ряд других стран подписали соглашение о сокращении добычи, чтобы скорректировать рынок. Но радикальное сокращение спроса остается, и мы не можем предсказать насколько долгим оно будет, так же как и кривую восстановления мировой экономики. Поэтому уже сейчас понятно: происходящее по масштабу можно поставить в один ряд с событиями 1973 года, когда эмбарго арабских стран резко сократило предложение нефти и цена увеличилась вчетверо. С событиями 1986 года, когда, наоборот, отказ от ограничений добычи в Саудовской Аравии резко увеличил предложение и обвалил цены. А глубина экономического кризиса будет значительно превосходить события 2008–2009 годов, которые называли великой рецессией, крупнейшей со времен Великой депрессии 1930-х годов.
— Как вы считаете, что изменилось бы, если бы мы договорились с ОПЕК+ еще в марте?
— Наверное, это изменило бы ситуацию в марте. Цены не упали бы так быстро. Хотя к концу месяца, после введения карантинных мер в Европе и США ситуация оказалась бы примерно такой же. И сегодняшняя необходимость сокращать добычу гораздо больше, чем тогда предлагали саудиты, никуда бы не делась. Собственно, и разговор в марте шел о том, что сокращение 1,5 млн баррелей в день на год, которое предлагала Саудовская Аравия, — непонятная цифра. Если мы предполагаем, что глобальной эпидемии удастся миновать, то это слишком паническая реакция и договариваться на год на такие большие объемы не имеет смысла. Если же мы считаем, что ситуация может значительно ухудшиться, то в начале марта делать предположения о масштабе эпидемии было еще рано. И все равно пришлось бы встречаться через несколько недель.
— Как нынешний кризис может сказаться на российской нефтяной отрасли и на «Газпром нефти» в частности?
— Очевидно, что ситуация для российской нефтяной отрасли, как и для всего остального мира, трудная. Чтобы снизить добычу, нам нужно отказаться от бурения новых скважин и вывести из эксплуатации часть существующих. В первую очередь это станет большой проблемой для сервисных компаний. Лишенные заказов на два года, они могут просто не выжить. Поэтому и нефтяникам, и государству нужно будет думать, как поддержать нефтесервисную отрасль. От этого зависит, сможем ли мы динамично развиваться после окончания кризиса и масштабных сокращений добычи.
Вторая проблема: когда мы останавливаем большое количество скважин, что нужно будет сделать, чтобы сохранить их в рабочем состоянии, чтобы потом быстро ввести в работу? Это новая задача для наших производственных подразделений. Это вызов. Не то чтобы он совсем уж беспрецедентный. Все-таки мы регулярно останавливаем скважины для регламентных работ. Но сделать это в таком масштабе — новая инженерная задача, с которой, я уверен, наши технические службы справятся.
— В прошлом году в компании была принята стратегия развития до 2030 года. Актуальна ли она в новых условиях?
— Когда готовили Стратегию-2030, мы рассматривали несколько сценариев развития мира. И центральным стал сценарий волатильности, который предполагал довольно значительное падение цен и спроса на нефть и отражение этих тенденций в бюджете. Я не буду говорить, что мы предвосхитили эпидемию. Мы не знали, какие конкретно причины могут привести к шоку. Но возможность крупных шоков мы закладывали. Это отражено и в экономических расчетах, и в том, как мы формулировали стратегические цели. Например, теперь в стратегии мы не ориентируемся на непременный рост добычи, а таргетируем долю рынка, который может расти, а может падать.
Так что, может быть, не к кризису подобной амплитуды — он сейчас очень острый и мгновенный, — но к кризисам в целом мы были готовы. И это заложено в нашу стратегию: распределение портфеля на ядро и опциональную часть, то есть на проекты, которые можно поставить на паузу при неблагоприятной ситуации, готовность работать с неопределенностями и гибкая аллокация наших ресурсов.
— Какие уроки нефтяникам нужно вынести из нынешнего кризиса?
— То, что сейчас происходит, касается не только нефтяной отрасли. Это урок для мировой экономики в целом. Можно сказать, что мир оказался не готов к такому крупному шоку. Наверное, это прозвучит странно, но говорить, что эта эпидемия — «черный лебедь», категорически неправильно. Есть известная речь Билла Гейтса 2015 года, в которой он расписывает очень похожий сценарий. В реестрах рисков, которые ежегодно публикует Всемирный экономический форум, глобальная эпидемия каждый раз фигурирует как один из возможных крупных разрушителей стоимости. Причем если вероятность подобной эпидемии в отдельно взятый год не очень велика, то в течение десятилетия она уже весьма значительна. Так что о такой опасности говорили, но известно, что люди склонны недооценивать разрушительные, но моментально маловероятные события. Теперь нам придется вспомнить, что человек — не совсем царь природы, что к природе надо относиться с большим уважением, развивать антихрупкость и больше задумываться о возможных кризисных ситуациях.
Еще один интересный момент: на протяжении 20 лет компании активно занимались оптимизацией цепочек поставок, внедрением подхода Just In Time, организацией глобальной системы поставок, где практически нет складских остатков и можно легко работать с поставщиками в любых частях света. Все это было основано на парадигме современного мира, в котором нет расстояний и границ. То, что происходит сейчас, видимо, заставит нас переосмыслить этот подход. В том числе это коснется и управления бизнесом. Есть две противоречащих истории. Когда вы вкладываетесь в устойчивость и гибкость, вы жертвуете текущей доходностью. Если вы устойчивы, если вы можете гибко реагировать на некоторый спектр ситуаций, это означает, что определенная доля мощностей, запасов, функций, обеспечивающих работу в альтернативном исходе событий, в данный момент не задействована. Если вы — менеджер и хотите выдать результаты здесь и сейчас, то разумный инстинкт толкает вас порезать такие затраты. Таким образом вы получите мгновенный рост выручки, эффективности, EBITDA и т. д., но тем самым пожертвуете устойчивостью в будущем. Поэтому один из уроков состоит в том, что нам придется более пристально думать о долгосрочной устойчивости. И, вероятно, фондовые рынки, которые доселе тоже были склонны вознаграждать текущую доходность, будут внимательнее смотреть, сколько у компании есть гибкости, устойчивости, антихрупкости.
— Вы поддерживаете идею, что мир уже не будет прежним?
— После многих событий говорили, что мир не будет прежним, а потом об этом часто забывали. В какой-то мере мир ежедневно и невозвратно меняется от достаточно маленьких и незаметных вещей, вроде появления камер и GPS в телефонах. А другие вещи остаются достаточно устойчивыми на протяжении веков, невзирая на исторические потрясения. Часто кризисы приводят к проявлению и кристаллизации тех трендов, которые давно назревали. Вот, например: модели дистанционной работы и общения существуют давно. В определенных отраслях распределенная работа — это норма. В IT, например. А в прочих отраслях такого не было, скорее, из-за традиции, привычки, а не каких-то реальных трудностей. Нас сейчас насильно заставили опробовать, как это — работать дистанционно. И то, что было нишевой вещью, становится мейнстримом. Я думаю, что после этого незапланированного тренинга такие формы работы станут нормой в гораздо большей мере. Офис полностью не отомрет, потому что возможность быстро переговорить у кулера — это бесценно. Интонации и жесты тоже все-таки не идеально передаются по видео. И так далее. Но, видимо, возобладает гибридная форма, когда какую-то долю времени люди будут работать удаленно. Это безусловно положительный эффект: повысится и качество работы, и качество жизни.
— В стратегии прописана необходимость трансформации компании — организационной, культурной, цифровой. Что показал кризис — прошла ли эта идея проверку боем?
— Сейчас ситуация, когда всем нам надо работать по-новому. У нас резко изменилось количество вызовов, количество вопросов и задач, которые нужно решать, изменился modus operandi. Тут-то мы и понимаем, что нам нужна общая культура, чтобы понимать друг друга даже на расстоянии. И то, что нам удается это делать, то, что мы смогли адаптироваться к новому формату работы лучше, чем многие конкуренты, свидетельствует о том, что наша культурная трансформация работает.
У нас внезапно появилось большое количество задач, которых в регулярной деятельности не было. Два месяца назад мы даже не могли предугадать, что такие задачи появятся. И мы смогли быстро собраться в команды, которые достаточно результативно над этими задачами работают. Получается, что это та самая организационная трансформация в действии: мы действительно создаем компанию, которая может самоорганизовываться для новых вызовов.
Несмотря на все сложности, наша IT-служба смогла быстро организовать удаленную работу. У нас есть необходимые информационные системы, подготовленные к распределенной работе. У них был вызов: как справиться с резко выросшей нагрузкой. Но это совсем другая задача, чем внезапно столкнуться с необходимостью строить такие системы с нуля. То есть наша цифровая трансформация оказалась к месту. Разумеется, кризис случился, когда трансформации были еще на относительно начальной стадии. Но наша адаптивность и эффективность в нынешних условиях — это доказательство того, что мы выбрали верный путь и происходящее лишь ускорит наше движение в выбранном направлении.
