Портал "Управление производством" 0 комментариев

Какой «менталитет» нужен для lean?

Не раз и не два сталкивался с ситуацией. В конце семинара для линейных руководителей встает один из слушателей и заявляет: «Бережливое производство, кайдзен и прочее бла-бла-бла безусловно хорошие «штуки», но у нас работать не будут – менталитет у рабочих ДРУГОЙ!!!». Стало интересно: а что за «менталитет» нужен для lean и что есть японский рабочий глазами российского руководителя?

Автор: Амир Мухаметгалимов, инженер по совершенствованию производственной деятельности

Не раз и не два (да и не я один, наверное) сталкивался с ситуацией. В конце семинара для линейных руководителей встает один из слушателей и заявляет: «Бережливое производство, кайдзен и прочее бла-бла-бла безусловно хорошие «штуки», но у нас (в России, на заводе и т.п.) работать не будут – менталитет у рабочих ДРУГОЙ!!!» При этом подразумевалось, что у собравшихся в зале руководителей менталитет самый что ни на есть подходящий. И если им дать «правильных» рабочих, они покажут чудеса эффективности и заткнут за пояс любую Тойоту. В конце концов, стало интересно: а что за «менталитет» нужен для lean и что есть японский рабочий глазами российского руководителя?

Итак, знакомьтесь – японский рабочий глазами российского мастера:

  • высококвалифицированный;
  • трудолюбивый;
  • умный;
  • исполнительный;
  • инициативный;
  • бессловесный;
  • покорный;
  • не имеет собственного мнения;
  • не имеет желаний, противоречащих желаниям руководителя;
  • никогда не торопится уйти с работы;
  • с готовностью откликается на любое предложение руководителей – в НЕРАБОЧЕЕ время любит посещать заседания «кружков качества», «кайдзен-групп» и т.п.

Начнем с вопроса: «А что есть менталитет? Являются ли его национальные или социальные особенности необходимым условием или непреодолимым препятствием для внедрения изменений?» Эзотерики различают ментальное и астральное тела. В отличие от астрального ментальное ни есть что-то врожденное, «тонкое» и «потустороннее». Ментальность целиком принадлежит осязаемому, «посюстороннему» миру. Это система воззрений, стереотипов и привычек. Менталитет складывается под воздействием природных и социальных условий. Национальный менталитет очень рыхлое понятие. В разных частях страны, в разных социальных кругах мыслят, рассуждают и действуют неодинаково. Да, на менталитет оказывают влияние национальная культура и традиции. Однако, и культура и традиции меняются вместе со своими носителями.

Бόльшая часть отечественных специалистов БП продолжает придерживаться точки зрения, согласно которой существующая в Японии корпоративная система с ее уникальными особенностями — пожизненный найм работников и послушные профсоюзы — результат древних культурных традиций. Действительность выглядит менее радужно.

До Второй мировой войны в Японии развивался вполне традиционный капитализм западного типа – богатые становились богаче, а бедные беднее. Командные высоты экономики контролировали пять «дзайбацу» — Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa и Yasuda. Дзайбацу - это «денежный клан», финансово-промышленная группа. Указанные ФПГ различными (не всегда честными и прозрачными) путями завладели государственными текстильными фабриками, медными рудниками, судостроительными и металлургическими заводами и т. п. Рабочие на этих предприятиях нещадно эксплуатировались и были лишены каких-либо гарантий занятости. Промышленность сотрясали стачки. Протестуя против запредельной длительности рабочего дня (до 16-19 часов), работники намеренно портили оборудование. Подпольная Коммунистическая партия вела активную пропаганду, переходящую в вооруженные стычки с полицией. Власти всецело поддерживали владельцев предприятий: в 20-40-е годы по подозрению в связях с коммунистами полицейским репрессиям (включая казни и тайные убийства) подверглись более 80 тыс. японцев, забастовки были запрещены, деятельность оппозиционных партий тоже. [1]

С окончанием войны все рухнуло. Американские оккупационные власти в лице генерала Макартура проводили политику «дзайбацу кайтай» (упразднение монополий), направленную на уничтожение крупной промышленности: административное давление, ограничения в кредитах, удаление из правления собственников и т.п. (отставка Киитиро Таёда была одним из условий предоставления банками кредита его фирме). Фабрики и заводы были разрушены бомбардировками. Свирепствовали безработица и инфляция. «Инженеры объединились с горсткой менеджеров из довоенных дзайбацу, чтобы открыть маленькие фабрики для производства рисоварок, одежды и других предметов первой необходимости. Эти предприятия приглашали на работу квалифицированных рабочих, но денег на зарплату не было, поэтому большинство работодателей платили едой, которая в те дни была важнее денег. Эти зарождающиеся компании были больше похожи на деревенские общины, чем на корпорации. Люди вместе жили, работали и преодолевали трудности. Будущее выглядело весьма неопределенным… Японская концепция корпорации, основанная на идее деревенской общины, принципиально отличается от западной модели, которая считает акционеров настоящими владельцами компании, а сотрудников лишь наемной силой. Дело здесь не в древнем культурном наследии, а в прагматичности и эффективности устройства компаний…» [2] И далее, уже о 80-х годах ХХ века: «…описанный социальный климат характерен для более старых, крупных и престижных компаний; его не встретишь в небольших молодых фирмах. Небольшие фирмы, в которых редко имеются профсоюзы, обычно нанимают и увольняют людей в зависимости от своего объема работ». К слову, и забастовочное движение в Японии пошло на спад к 90-м годам. Не без влияния той же Тойоты. 

Итак, дело не в менталитете рабочего! Менталитет менеджмента оказывается важнее?

К похожим выводам может привести и изучение военной истории. Маршал Жуков Г.К. о японских солдатах хоть и отзывался с уважением, но из их достоинств только дисциплинированность и упорство. И пример приводил, как солдаты двое суток сидели в камышах, съедаемые комарами, исполняя приказ «не шевелиться». А потом сдались красноармейцам. Младших офицеров Жуков оценил куда выше. [3]

Вот другая история. В марте 1974 года на филиппинском острове Лубанг местным властям сдался младший лейтенант японской императорской армии Хиро Онода, с 1942 года служивший в военной разведке. Сама процедура сдачи была обставлена театрально. Так, чтобы отдать герою приказ сдаться в плен на остров доставили командира Оноды, отставного майора Ёсими Танигути, «в миру» служащего книжного магазина в Токио. Ради такого случая майора облачили в военную форму. В присутствии журналистов Онода сдал командиру начищенную саблю и т.п. Сути дела, однако, это не отменяет: офицер организовал и 30 лет возглавлял сопротивление врагу. Сложил оружие только по приказу командира.

Чувствуете разницу Онода – армейский «менеджер низового звена». Его роль активная – организовать и действовать, а не в камышах сидеть. От его истории веет деминговскими идеями о постоянстве цели и принятии лидерства. Нам все это интересно постольку, поскольку с точки зрения управления производством солдаты – это рабочие. Офицеры – менеджеры.

История производственной системы Тойота – это не история массового энтузиазма рабочих. Это история, в первую очередь, талантливого менеджмента – Т. Оно, С. Синго и т.д. А также история всемерной поддержки со стороны высшего руководства.

Резюмирую. «Японский рабочий», описанный в начале статьи, никогда не существовал, не существует и, надеюсь, существовать не будет. Ни в Японии, ни где-то еще. Нацисты в концлагерях пытались такого работника вырастить, но и у них ничего не получилось. Люди – не роботы. Однако, вопреки мнению части наших руководителей, это не означает и того, что попытки построить бережливое производство будут обречены на провал. То есть «можно ничего не делать и жить как жили». Это означает лишь, что на старте внедрения успех зависит от качества линейного менеджмента и убежденности топ-менеджеров в эффективности своих начинаний. Начинать нужно с подготовки цеховых «офицеров»: уделять максимум внимания правильному их подбору и расстановке, обучению, стимулированию. Помогать им завоевывать и поддерживать авторитет в среде рабочих и т.п. Мелочей тут нет. Под обучением не следует понимать только овладение навыками внедрения инструментов бережливого производства. Инструменты преходящи. Умение видеть поток создания ценности важнее навыков по рисованию его карты. Умение смотреть в перспективу и видеть главное, навыки выявления и воспитания лидеров – вот важнейшие, на мой взгляд, качества проводника улучшений. Короче, понимание цели, сущности и механизма системы важнее, чем навык механически воспроизводить (копировать) отдельные ее элементы. 

PS При подготовке материала использовались:

  1. Хани Горо «История японского народа»
  2. Кениче Омае «Мышление стратега»
  3. Г.К. Жуков «Воспоминания и размышления». Том 1
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство