"Сатурн" 0 комментариев

Управление корпоративными знаниями – задача XXI века

Материал подготовлен советником генерального конструктора ОАО «НПО «Сатурн» Юрием Зеленковым к научно-технической конференции, посвященной 100-летию П.А. Колесова, которая состоится в рамках Второго международного технологического форума «ИННОВАЦИИ. ТЕХНОЛОГИИ. ПРОИЗВОДСТВО».

Благодарим Пресс-службу ОАО «НПО «Сатурн» за предоставление данного материала. 

Все большее количество фактов свидетельствует, что на смену сложившимся в XX веке экономическим моделям (массовое производство однотипных продуктов, удовлетворение массового спроса) приходят новые условия. Прежде всего, это ориентация на индивидуальный спрос за счет штучного производства продуктов, конфигурируемых в соответствии с требованиями конкретного потребителя. При этом производитель финального продукта все чаще выступает как интегратор, основная задача которого не только разработать архитектуру нового продукта, но и  создать сеть партнеров, которые обладают лучшими компетенциями для производства подсистем будущего изделия. В новых экономических условиях единственным имеющим значение ресурсом будет знание – знание потребностей потребителя и знание о том, как построить эффективную партнерскую сеть, знание последних достижений науки и знания о том, как реализовать их в продуктах и технологиях. Компании, опирающиеся на традиционные факторы производства – финансовый капитал, дешевый труд и природные ресурсы, вытесняются на экономическую периферию.  Поэтому корпоративные знания часто рассматривают как интеллектуальный капитал, к которому относится все, что имеет ценность для предприятия и заключено в работающих на нем людях или возникает из производственных процессов, систем или организационной культуры. Главной ценностью новой экономики становятся те, кого П. Друкер назвал «работниками интеллектуального труда». 

И. Нонака и Х. Такеучи при рассмотрении интеллектуального капитала выделили два вида знания.

  • Формализованное – может быть выражено и распространено в виде чисел, формул, алгоритмизированных процессов или всеобщих принципов.
  • Неформализованное – существует на уровне индивидуума (навыки и умения) и не поддается формализации, что затрудняет его передачу кому бы то ни было и его использование кем-либо, кроме владельца.

Они также предложили модель трансформации знаний, которая объясняет, как предприятие увеличивает свое знание, как знание передается от одного работника к другому (рис. 1).  

Процесс трансформации знаний из неявного (tacit)  в явное (explicit) и обратно включает четыре фазы (социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию) и постоянно повторяется, развиваясь по спирали и создавая новое знание. Ключевой характеристикой интеллектуального капитала является то, что он не принадлежит предприятию, его можно рассматривать лишь как ресурс, который берется в аренду на время рабочего дня, и доступ к которому может быть потерян, когда его носитель прекращает отношения с работодателем.

Современная эволюционная экономическая теория постулирует, что в компании также существуют знания, носителем которых не является конкретный человек. Прежде всего это знания, формализованные в виде чертежей и технологических процессов, стандартов и инструкций. Но на уровне предприятия также возникают и неформализованные знания, реализуемые в виде рутин – повторяющихся шаблонов поведения, формируемых на базе предыдущего опыта.  Картина рутинного поведения согласно Р. Нельсону и С. Уинтеру выглядит следующим образом. Сотрудник предприятия получает сигнал о каком-то событии во внешнем мире (заказ от потребителя, поступление материалов на склад, запрос на отчет из вышестоящей организации и т. д.), реагируя на этот сигнал он совершает какое-то действие, которое, в свою очередь, генерирует сигналы действовать для других сотрудников. При этом важно подчеркнуть, что, во-первых, выбор действия это не сознательный акт, основанный на анализе доступной информации, а подавление выбора («действую как всегда»), во-вторых, никто не представляет, как выполняется рутина целиком. Во многом организационные рутины аналогичны умениям человека, таким как навык езды на велосипеде или умение плавать, поэтому можно сказать, что рутины являются «памятью» организации. Непрерывная эволюция рутин за счет поиска новых способов лучше выполнять шаблонные задачи является ключом к конкурентному преимуществу.

Из сказанного следует, что знание не является статичным объектом, оно рождается в постоянно изменяющемся процессе человеческих взаимоотношений. В экономике знаний основным источником конкурентных преимуществ становятся когнитивные способности: выигрывают предприятия, лучше реализующие процессы обнаружения, приобретения, распространения и использования знаний. Важно отметить, что генерация знаний возможна только в открытом сообществе равноправных сотрудников, где каждый имеет право высказывать собственное мнение. Многоуровневые иерархии подавляют инициативу и препятствуют созданию нового знания.

Третьим источником корпоративных знаний являются партнеры, поставщики и клиенты, которые дополняют недостающие компетенции предприятия. Таким образом, можно предложить следующую классификацию корпоративных знаний (рис. 2). 

Отметим, что интеллектуальные активы, т.е. те знания, которые формализованы и учтены, как принадлежащие компании (патенты, товарные знаки, другая интеллектуальная собственность), и стоимость которых отражается в ее балансе, составляют лишь малую часть всего интеллектуального капитала, используемого предприятием.

Анализ опыта ведущих фирм, работающих в отраслях с высокой интенсивностью исследований и разработки, показывает, что важнейшими условиями эффективного управления знаниями являются следующие принципы.

Возможность технической карьеры. Единственным вариантом служебного роста во многих отечественных компаниях является административная карьера, которая предполагает замену технических знаний на управленческие, при этом далеко не всегда из хорошего инженера получается толковый менеджер. Для предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию, инженеры и исследователи (а также специалисты по отношениям с потребителями, связям с поставщиками и многие другие) представляют не меньшую ценность, чем руководители, поэтому им должны быть предоставлены такие же возможности для самореализации, включая статус, заработную плату и прочие формальные и неформальные способы поощрения. Для продвижения по уровням технической карьеры должны быть сформированы четкие количественные требования (например, число патентов и статей в важных для предприятия областях знания, ученая степень), но сам факт достижения определенного статуса должен подтверждаться экспертным сообществом, состоящим из работников, уже добившихся аналогичных или более высоких результатов.  

Создание института менеджеров знаний. Менеджер знаний должен обладать полной картиной в своей области, он отвечает за картографирование источников знаний внутри и вне предприятия, определение пробелов, инициализацию соответствующих исследований, организацию обмена знаниями (семинары, публикации, реферативные обзоры). Данная позиция является вершиной технической карьеры.

Система мотивации должна поощрять любую деятельность, связанную с приобретением и распространением знаний: создание и публикацию документов в корпоративной базе знаний, оказание консультаций другим сотрудникам, участие в семинарах, наставничество и т. д. При этом надо учитывать, что система мотивации должна быть ориентирована на спрос, вознаграждать следует распространение только тех знаний, которые действительно имеют ценность.

Для определения целей в области получения знаний целесообразно регулярно выпускать внутрикорпоративный документ, определяющий перспективы развития бизнеса и содержащий анализ разрывов между имеющимися и требуемыми ключевыми компетенциями. Данный документ служит основой деятельности как менеджеров знаний, так и рядовых работников, планирующих техническую карьеру. Их индивидуальные планы развития должны быть увязаны с потребностями предприятия.

Все изложенные идеи представлены на рис. 3. 

Среди других, более очевидных, мер организационной поддержки можно перечислить механизмы, уже реализованные в НПО «Сатурн» – открытые офисные пространства, поощряющие контакты и обмен неявными знаниями; локализованные в пространстве междисциплинарные рабочие группы, ориентированные на получение единого результата (плато); ротация персонала.

В заключение необходимо отметить, что многие из высказанных соображений противоречат укоренившимся представлениям о роли руководителя и работника интеллектуального труда («руководитель по должности самый умный»), стимулах и мотивации («надо просто заставить всех работать»), расшивке узких мест («проблема решается увеличением ресурсов»). Однако только выполнение всех перечисленных требований позволит сформировать корпоративную систему управления знаниями, учитывающую все аспекты рассматриваемой проблемы – цели предприятия, мотивы работников, особенности создания, распространения и использования неявного и явного знания. 

Список литературы:

1. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: Олимп-Бизнес, 2011.

2. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Дело, 2002.

3. Макаров В. Л., Клейнер Г. Б. Микроэкономика знаний. – М.: Эконо-мика, 2007.

4. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. – М.: Инфра-М, 2002.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”