История создания РУСАЛа и развитие российской алюминиевой промышленности, сегодняшняя ситуация в отрасли и антикризисные решения, инновации и перспективы цветной металлургии – эти темы затронул в своей лекции Президент РУСАЛа Олег ДЕРИПАСКА, выступая перед студентами и аспирантами Высшей школы бизнеса Московского государственного университета.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
В начале 90-х годов студент физического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Олег Дерипаска и не думал, что когда-то станет «владельцем заводов, газет, пароходов».
– Многие мои коллеги, как и я, тогда были студентами. Мы хватались за все, чтобы выжить: ездили в студенческие отряды, работали на стройках, – вспоминает Президент РУСАЛа. – В то время Россия переживала серьезные экономические проблемы, и изменения, что называется, назрели. Вопрос был только в том, по какому сценарию они будут осуществляться. Тогда серьезную силу представляли собой так называемые «красные директора» – руководители крупных предприятий, за которыми стояли огромные трудовые коллективы. У них были свои лоббисты, чиновники. Они отстаивали мягкую, сглаженную форму перехода из одной формации в другую. Именно по такому пути пошел Китай: без потрясений, создание совместных предприятий, кооперативов. Противоположную позицию заняли сторонники либеральной экономики во главе с одним из руководителей российского правительства Егором Гайдаром. Они настаивали на том, что старая система должна быть разрушена в одночасье и России необходимо отказаться от плановой экономики. Изменения были проведены практически в один день, и в стране началась «шоковая терапия».
Экономика оказалась в нокдауне, ее показатели упали в три раза, многие предприятия были остановлены. Потребление металла в стране сократилось в шесть раз. Налоговые поступления оказались мизерными, и страна была вынуждена выживать за счет западных кредитов.
С другой стороны, в то время открылись неограниченные возможности для развития бизнеса, и молодые предприниматели, которые только начинали работать, получили возможность проявить себя. Тем более что на рынок в свободное обращение хлынула самая разнообразная продукция – от вентиляторов и чайников до леса и металла. Стали открываться биржи, создавались сети сбыта, налаживались торговые каналы. Сегодня Олег Дерипаска с улыбкой вспоминает, что одним из каналов экспорта металла, которым занималась его фирма, была Прибалтика. Поэтому в какой-то момент Эстония даже стала… крупнейшим мировым экспортером алюминия.
Впрочем, торговлей было решено не ограничиваться. В стране была объявлена приватизация, и Олег Дерипаска с коллегами решают приобрести пакет акций Саяногорского алюминиевого завода.
– Дальнейшее развитие событий мы предполагали только в теории, – рассказывает Олег Дерипаска. – Нам казалось, что есть закон, мы купили 10% акций, придем на завод, поговорим с нормальными людьми в Совете директоров, обсудим, что и как дальше делать. А в итоге пришлось полтора года бороться с руководством предприятия. САЗ – это был первый завод, где поменялся «красный директор». Мы, кстати, потом с ним восстановили отношения, он до сих пор работает в РУСАЛе. Человек большой технической компетенции, но в тот момент у нас были совершенно разные взгляды.
Факт остается фактом: мы получили контроль над предприятием. И множество проблем: отсутствие долгосрочных контрактов на поставку сырья, провалы в логистике, связанные со спецификой нашей отрасли, необходимость договариваться с энергетиками. И решать кучу вопросов с трудовым коллективом – зарплата не выплачивалась, процветало воровство, система мотивации вообще отсутствовала… Серьезно поправить положение дел на заводе мы смогли в течение трех лет – с 1994-го до 1996 года. Мы просто целенаправленно занимались каждым конкретным участком, выстраивали экономические отношения, приводили в порядок нормирование. В этой работе нет ничего удивительного, но она требовала много усилий. Плюс вокруг беспредельничал криминал, происходила постоянная чехарда во власти. Но нам удалось задуманное.
Тогда на долю САЗа приходилось 20% производства российского алюминия. И хотя в те времена потребление крылатого металла в России составляло всего 2 кг на душу населения, владельцы завода верили, что с восстановлением экономики будет повышаться и спрос на алюминий. Поэтому было принято решение приобрести еще несколько алюминиевых заводов, к тому времени остановленных или находившихся на грани закрытия. Начал формироваться свой пул фольгопрокатных предприятий. Налаживались сырьевые и энергетические контакты.
– Примерно три года нам пришлось потратить на адаптацию всех наших практик, наработанных в Саяногорске, на остальных заводах, – отметил Олег Дерипаска. – Мы не только занимались унификацией производства, но и старались изменить сознание людей. И в итоге нам стало понятно, что мы будем делать дальше. Тем более что в экономике начался подъем. К этому времени мы завершили формирование своей сырьевой цепочки – Гвинея-Гайана. Начали большую экологическую модернизацию – все-таки мы не цветы выращиваем, а воздействуем на окружающую среду. Для себя определили, какие рынки нам интересны: Индонезия, Индия, Нигерия – это были свободные ниши. И начали формировать компанию, которая, опираясь на наши гидроресурсы, стала бы крупнейшим в мире производителем первичного алюминия и сплавов.
Так появился РУСАЛ.
Следующим этапом развития стало объединение РУСАЛа, СУАЛа и глиноземных активов Glencore International AG – швейцарской трейдинговой компании, которая является одним из крупнейших в мире поставщиков сырьевых товаров и редкоземельных материалов. Такое решение помогло РУСАЛу не только усилить свое влияние на рынке, но и полностью реструктурировать сырьевой портфель, получив доступ к гвинейским и ямайским бокситам.
Одновременно Компания начала делать серьезные инвестиции в инфраструктурные проекты Сибири и Дальнего Востока, считая эти регионы серьезным плацдармом для масштабного выхода на азиатские рынки. Однако в грандиозные планы вмешался очередной кризис. Цена на алюминий на Лондонской бирже металлов, достигшая в 2006-2007 годах своего пика в 3200 долларов за тонну, обрушилась до 1200 долларов за тонну.
– Мы, конечно, не ожидали такого коллапса, – признался Олег Дерипаска, – но смогли преодолеть его последствия. Чтобы удержать падение цены и уменьшить объемы предложения на рынке, мы начали сокращать складские запасы алюминия и объемы производства. Кроме того, мы начали максимально использовать свои преимущества, одним из которых является ориентация на выпуск продукции с добавленной стоимостью, в частности сплавов. Сегодня они способны вытеснять традиционную продукцию.
Например, недавно компания Ford начала выпуск нового поколения одного из своих флагманов – пикапа F-150. Его особенность заключается в том, что кузовные детали этого автомобиля изготавливаются из алюминиевого сплава. Это автоматически привело к росту потребления алюминия на 1,5 млн тонн – и примерно к такому же падению потребления стали, которая использовалась прежде. Естественно, процесс вытеснения происходит сложно, и есть сегменты, где мы пока не смогли прорваться. Например, строительная отрасль. Каждое современное здание сегодня оснащено километрами проводов, по которым поступает электроэнергия. Они изготовлены из меди. А у нас есть сплавы, которые по своим физическим и техническим характеристикам превосходят медь. Ведь алюминий весит в 2,8 раза меньше, а стоит в три раза дешевле. Его применение для производства кабельной продукции выгодно и строителям, и потребителям электроэнергии. Сегодня в мире вытесняется полмиллиона тонн меди. Но внедрение проводов из сплавов в России идет очень тяжело – из-за наших сложных отношений со строительной отраслью, необходимости менять стандарты. Однако то, что мы займем и эту нишу, не вызывает сомнений.
Олег Дерипаска рассказал еще о ряде трудностей, с которыми пришлось столкнуться РУСАЛу и которые в условиях кризиса серьезно влияют на экономические показатели Компании. Прежде всего это постоянно растущие тарифы на электроэнергию. В европейской части России, где, в основном, сконцентрированы электростанции, работающие на углеводородном сырье, один киловатт/час электроэнергии сегодня стоит дороже, чем в большинстве стран, имеющих алюминиевое производство, включая США, Канаду, Норвегию, Швецию. Поскольку электролиз является достаточно энергоемким процессом, тарифы очень сильно ударили по российским производителям алюминия. И это стало еще одним аргументом в пользу решения о закрытии и консервации заводов на западе страны. Сам же РУСАЛ принял стратегическое решение о развитии более дешевой гидроэнергетики, прежде всего в Сибири, обладающей мощнейшими гидроресурсами.
– Еще в 2007-2008 годах мы приняли решение о строительстве новых мощностей, которые не связаны с угольной генерацией, – продолжил Олег Дерипаска. – Первым таким проектом стал БЭМО – Богучанское энергометаллургическое объединение, предусматривающие строительство единого комплекса гидроэлектростанции и алюминиевого завода. Уже введена в эксплуатацию станция, и получен очень неплохой эффект. Только за счет запуска одной ГЭС мы смогли опустить цены на электроэнергию в Сибири на 15%. Развитие гидроэнергетики имеет и ряд других преимуществ. Если, допустим, угольная или газовая станция примерно на 85% состоит из компонентов иностранного производства, то на ГЭС применяются 95% российских комплектующих и материалов.
На строительстве Богучанской ГЭС в течение последних шести лет было задействовано почти 55 тыс. рабочих. Одновременно мы смогли решить многие вопросы, которые касались организации строительства. Как шутят коллеги, мы продвинули зону расселения человека на Север на 400 километров. Теперь там стоят не вахтовые поселки, а полноценные современные города. И мы в состоянии с этой новой площадки проводить дальнейшую индустриализацию Сибири, используя неконфликтный с окружающей средой источник электроэнергии.
Выбор гидроресурсов как основного источника энергии сегодня является единственно правильной стратегией, уверен Олег Дерипаска. Убедиться в этом можно, посмотрев на развитие китайской алюминиевой промышленности, которая является одним из основных конкурентов РУСАЛа на мировом рынке.
– Нарастив угольную энергетику, для которой характерны огромные объемы выбросов в атмосферу, Китай серьезным образом подорвал свою экологию, и это в будущем негативно скажется на здоровье населения этой страны, развитии онкологических и прочих заболеваний, – убежден Олег Дерипаска. – Только в прошлом году угольные станции Китая сожгли 4,5 млрд тонн угля. Это значит, что примерно 800 млн тонн вредных веществ было выброшено в атмосферу, и где-то порядка 700 млн тонн из них легли на грунт, а оттуда попали в подпочвенные воды. В итоге за непродолжительное время такой подход может просто убить сельскохозяйственную отрасль. Уже сейчас в Китае достаточно быстрыми темпами растет сеть супермаркетов с импортными продуктами.
Экологией и негативными последствиями для населения Китай сегодня платит за мировое лидерство в производстве алюминия. Именно в Поднебесной сосредоточена большая часть электролизных мощностей. Из 56 млн тонн алюминия, произведенного и потребленного в мире в прошлом году, 28 млн тонн имели маркировку «Сделано в Китае». Впрочем, как отметил Олег Дерипаска, куда большим негативом для отрасли являются не объемы китайского металла, а демпинговые цены на него; для захвата новых рынков китайцы готовы вести себя очень агрессивно.
А еще одним серьезным конкурентом РУСАЛа являются металлургические компании Ближнего Востока.
– За последние годы на полную мощность вышли заводы, которые были построены на Ближнем Востоке: в Катаре, Объединенных Арабских Эмиратах, Бахрейне, – рассказал Президент РУСАЛа. – Причем если у нас и китайцев примерно одинаковая методология расчетов целесообразности строительства новых заводов, мы тратим примерно 2,5-3 тыс. долларов на тонну мощности, то арабы тратят и 10 тыс. долларов. Конечно, это не экономично, но для них денежные ресурсы ничего не стоят. Плюс все новые предприятия – это государственные проекты, а ввод новых мощностей преследовал одну мегацель: захват индийского рынка, который считается чрезвычайно перспективным: сейчас потребление алюминия в Индии составляет 1,3 кг металла на душу населения, и рост, казалось, неминуем.
Впрочем, пока эта гипотеза не подтвердилась. Рынок Индии не растет, а новые арабские заводы производят первичный алюминий, пополняя его запасы на складах. С 2008 года Ближний Восток увеличил производство алюминия почти в три раза. Работающие там предприятия достаточно конкурентные, применяют хорошие современные технологии, имеют дешевую электроэнергию, но главной их проблемой является дефицит сырья. А значит, у них эта отрасль работает в зоне постоянного риска.
У РУСАЛа нет таких преференций, как у многих западных конкурентов, – дешевых финансовых ресурсов, низких тарифов на электроэнергию, государственной поддержки и т.п. В таких условиях, чтобы оставаться в числе лидеров, Компания сделала ставку на комплексное развитие современных технологий. В частности, разработаны технологические пакеты для электролизеров РА-300, РА-400 и РА-500, что позволит повысить производительность на единицу поверхности производственных мощностей и обеспечит конкурентные преимущества. Однако куда более перспективной является технология инертного анода, которая обещает стать настоящей революцией в электролизе.
– Мы уходим от углеродного анода и на выходе вместо СО2, бензапирена и остальных газов фактически будем получать кислород, – рассказал Олег Дерипаска. – Один наш электролизер по объему выдачи кислорода будет равен примерно 70 гектарам леса. Над созданием этой технологии работает большой Инженерно-технологический центр в Красноярске, подключены университеты, научные институты. В ходе исследований были найдены новые сплавы анодов, решена масса проблем с очисткой алюминия. Но самым главным технологическим достижением станет, конечно, инновационный процесс получения алюминия. Ведь нынешней технологии угольного анода уже почти 180 лет. Ее пока никто не смог поменять, хотя намерения, конечно, были: керамический анод пытались изобрести, массу других. Сегодня над созданием инертного анода работают китайцы, американцы свои исследования остановили, у них ничего не получилось. А у нас получается. Хотя сама технология будет еще дорабатываться, и на это уйдет еще, может быть, десяток лет.
Помимо развития новейших технологий еще одним стратегическим направлением работы РУСАЛа является развитие потребления алюминия на внутреннем рынке и импортозамещение. При индустриальном развитии страны, росте автомобильной промышленности, строительства, машиностроения, инфраструктуры уровень потребления алюминия в России вполне может достичь 15 кг на душу населения.
– Мы можем дать любую номенклатуру сплавов с любыми свойствами по проводимости, плотности, другим физическим характеристикам, – подчеркнул Олег Дерипаска. – Нам важно, чтобы появился потребитель, который в состоянии из этих сплавов сделать готовое изделие. Поэтому мы займемся созданием новых производств. Мы поставили перед собой цель совместно с партнерами в ближайшие 10 лет создать 150 новых предприятий, которые стали бы основными переработчиками алюминия на российском рынке. Они будут размещаться в индустриальных парках, которые будут созданы возле каждого нашего завода. Кроме того, примерно 20% алюминия мы будем отдавать потребителям в жидком виде, чтобы избежать фазы кристаллизации и последующего расплава. Все эти меры должны привести к тому, что спрос на алюминий в стране к 2020 году вырастет до уровня 2,2 млн тонн в год. В том числе за счет роста на 700 тыс. тонн выпуска полуфабрикатов в рамках импортозамещения и развития новых производств.
Что касается экспорта, то РУСАЛ будет наращивать производство и продажу зарубежным потребителям, прежде всего, продукции с добавленной стоимостью.
– Начиная с 2009 года, мы серьезно сконцентрировались на производстве сплавов, и на сегодняшний день почти половина нашего экспорта состоит из продукции высокой обработки, – отметил Олег Дерипаска. – Мы работаем со всеми основными потребителями: японской автомобильной промышленностью, корейскими, европейскими, американскими компаниями. Но все равно этого недостаточно. Чтобы выиграть конкуренцию со стороны китайских производителей, требуется больше усилий, и мы постараемся до 30% своей продукции выпускать в полуфабрикатах. Нашими специалистами разработаны инновационные сплавы: циркониевые, с повышенным содержанием лития и т.п. Надо понимать, что выпуск сплавов – это уязвимое место, как Ближнего Востока, так и Китая. Например, Китай производит литиевые сплавы по технологиям, которые они еще в 1993 году украли из бывших советских научных отраслевых институтов. Для разработки новых сплавов требуется очень много усилий, испытаний. Дальше всех в этом сегменте продвинулись канадцы, американцы, японцы и мы. У нас есть мощная научная и производственная база, и наши инженерные центры способны проводить такую работу.
Любая компания и предприятие могут быть успешными только в том случае, если они опираются на производственную практику и бизнес-систему, уверен Олег Дерипаска. Впервые на собственном опыте он в этом убедился 15 лет назад, когда в качестве нового собственника пришел на нижегородское автомобильное предприятие ГАЗ. Тогда он увидел малоэффективный завод с низким уровнем производственной дисциплины, устаревшими технологиями, большими объемами потерь и бракованной продукции.
Изменения было решено начать с внедрения на предприятии новой философии отношения к работе, качеству продукции, потерям и простоям. За основу была взята производственная система компании Toyota – ведущего мирового бренда. TPS, которая базируется на принципах построения тянущей системы производства, непрерывных улучшений, стандартизации технологических операций, органического построения рабочего пространства, оказалась эффективной и очень быстро прижилась на российской земле. Несколько лет назад и РУСАЛ начал внедрять собственную производственную систему, которая сегодня трансформировалась в бизнес-систему, поскольку охватывает не только производственные и технологические процессы, но и взаимоотношения с партнерами, контрагентами, поставщиками.
– Анализируя любую компанию, с которыми сейчас работает РУСАЛ, мы в первую очередь обращаем внимание на производственную практику и возможность ее интеграции в наши производственные процессы, – отметил Олег Дерипаска. – У нас выстроена собственная достаточно гибкая система, в которой задействована вся Компания – от директора и заканчивая оператором на участке. Ее подходы мы применяем везде: непосредственно в технологических процессах, логистике, сбыте, системе обеспечения и т.п. И с каждым годом получаем растущий экономический эффект и уменьшение потерь. Одним из самых важных элементов бизнес-системы являются комнаты производственного анализа, которые открыты на каждом заводе. Они позволяют в режиме реального времени отслеживать состояние производства. На всех участках и переделах мы внедряем КПВО – карты пошагового выполнения операций. Это неотъемлемая часть производственного процесса, и такие карты, я считаю, должны быть на каждом рабочем месте.
Мы применяем собственную методику оценки имеющихся ресурсов и результатов, которые мы хотим получить, а решение проблем начинается с их визуализации. Для этого во время производственных мероприятий все руководители выходят на производственную площадку, чтобы сделать собственную оценку. Мы, конечно, находимся в переходной экономике, остро стоит вопрос эффективности принятия решений, оптимальной структуры предприятий, своевременности принятия решений. Тем не менее мы постоянно видим прогресс.
Впрочем, при всей нацеленности на производственный результат безусловным приоритетом РУСАЛа является охрана труда и безопасность персонала. Без этого, считает Олег Дерипаска, ни одна производственная компания не может быть эффективной.
– Нужно понимать, что если человеку не созданы безопасные условия труда, то ни одна система мотивации работать не будет, – говорит Президент РУСАЛа. – Понятно, что персонал в течение какого-то времени можно заставить работать, что у людей бывают разные финансовые ситуации. Но если мы говорим о стабильном и долгосрочном развитии компании, то безопасность и охрана труда – это первое, что необходимо обеспечить. Хотя она требует большого объема ресурсов. Только за последние четыре года мы потратили на эти цели больше 200 млн долларов.
Еще одна очень серьезная и объемная статья расходов РУСАЛа – экология. Из пяти тонн бокситов получается одна тонна алюминия. Отходы – красный шлам – складируются на предприятиях, и их объем постоянно растет. Поэтому перед ИТЦ РУСАЛа и заводами стоит задача более активно работать с этими – на сленге металлургов – «хвостами», искать способы их применения в различных сферах и отраслях. Глобальная цель – к 2020 году сократить объем отходов вдвое.
В конце лекции Олег Дерипаска обобщил задачи, которые стоят перед РУСАЛом в краткосрочной и среднесрочной перспективах.
– Мы продолжим развивать производственную практику. Наши инженерные центры будут и дальше трудиться над созданием новых технологических решений, а также решением проблем воздействия электролизного производства на окружающую среду. Во всех регионах присутствия в скором времени будут созданы инженерные парки, а непосредственно на предприятиях, в литейках, – исследовательские площадки. Мы постараемся увеличить экспортный потенциал за счет роста доли полуфабрикатов с добавленной стоимостью, и эти изделия будут поставляться преимущественно потребителям в Корее и Японии. Это наш план на нынешний кризис.
Лекция вызвала живой интерес студентов и аспирантов. Они задали Президенту РУСАЛа множество вопросов, на которые Олег Дерипаска отвечал более часа.
Я давно обратил внимание, что уровень государственного воздействия уменьшается экспоненциально по мере продвижения вглубь страны. Чем дальше от Москвы, тем это влияние меньше. Если не сталкиваться с системой госзакупок и не касаться системы, назовем ее так, государственной поддержки, то все остальное более-менее рыночно. Есть, конечно, сложности с правоохранительными структурами, разрушена судебная система – вы не в состоянии добиться решения по конфликтному вопросу быстро и эффективно. Но это, кстати, не только в России, во многих странах так же – в Китае, в Индии и т.д. Там судебная система очень сложная, другие принципы.
К сожалению, у нас принимается много спонтанных решений, которые имеют долгосрочные последствия. Вот сейчас правительство затеяло эксперимент с кредитно-денежной политикой, допустив девальвацию рубля таким варварским методом. Но ведь нельзя было не спрогнозировать, что отсутствие доступа к западным финансовым рынкам в момент пика платежей приведет к разбалансировке системы активов и пассивов банковской системы. То есть необходимо было либо сглаживать ситуацию и постепенно, еще с лета, отпускать рубль, ну, либо стреляться, что ли. Но они выбрали самый простой способ – уронить рубль по максимуму, как они говорят, «нащупать дно». Последствия были очень болезненными для малого и среднего бизнеса, да и для населения, поскольку вынудили всех менять инвестиционные приоритеты. Плюс репутация государства сильно подорвана, в мире найдется немного стран, в которых существуют такие необоснованные валютные колебания.
В итоге мы считаем, что в ближайшее время ждать роста бизнеса не приходится. Для его развития просто нет условий. Прежде всего на долговом рынке. Чтобы бизнес получил доступ к финансовым ресурсам, ставка по кредитам сегодня должна быть на уровне 7,5%. А нынешние запредельные ставки – реально, со всеми рисками, порядка 20% – сначала остановили ипотеку, лизинг, проектное финансирование, автокредитование. Дальше это отразилось на строительстве, сейчас сложнее процессы происходят в индустриальной части экономики.
Мы последовательно занимались отраслями, анализировали ситуацию, изучали перспективы. Например, когда стали интересоваться энергетикой, увидели, что в то время эта отрасль особо никому не была нужна. Тогда мы создали «Евросибэнерго» – сегодня это крупнейшая частная компания с гидрогенерацией. ГАЗ – мы разбирались со своим крупнейшим потребителем, тоже увидели, что он никому не нужен. Там был хороший руководитель, бывший министр автомобильной промышленности, он сказал, что в сложившейся ситуации сделать больше ничего не может. Нам пришлось войти и туда, мы во всем разобрались, и сейчас ГАЗ – единственный в России эффективный производитель коммерческой техники. Мы продолжаем его развивать, меняем линейку, провели полную модернизацию.
«Норникель» для нас был важным элементом. Каждый период развития характеризовался для нас особым взглядом на рынки, их будущее, состояние спроса. В 2007-2008 годах мы верили, что это будет очень перспективное направление развития. Мы знали, что должна развиваться Сибирь, а РУСАЛ, «Евросиб», «Норильский никель», «Роснефть» и «Газпром» – это пять компаний, которые будут основными драйверами. Соответственно, мы готовили для этого свои ресурсы. А потом выяснилось, что можно добывать полезные ископаемые, не заботясь о воздействии на окружающую среду. В итоге Индонезия с Филиппинами, гробя свою экологию, стали рыть столько никеля, сколько не может выплавить даже «Норникель». В итоге они заняли более 20% мирового производства. Никто этого предусмотреть, конечно, не мог. Тем не менее мы не сожалеем об этом приобретении. Хотя бы потому, что «Норникель» исправно платит дивиденды, и по дивидендам это лучшая компания в стране.
Мне, как руководителю, и вам, как будущим руководителям, профсоюзы ведь не нужны? Вы же сами можете поговорить с трудовым коллективом. Хотя этот разговор порой может быть и неприятным. Мы стараемся, чтобы наши профсоюзы понимали, что нужно сейчас производству, как организовать рабочую силу. Простые вещи: люди должны не пить, не болеть, отдыхать в профилакториях, дома у них должно быть все нормально, дети устроены в детские сады и школы – кто-то должен за всем этим следить. Мы обратили внимание, что перед каждым избирательным циклом у нас в стране возникает целая цепочка «независимых» профсоюзов, которые начинают отжигать. И там, где есть какие-то проблемы в трудовых коллективах, у них есть успех. Если проблем нет – то ни единого шанса.
Торговля. А конкретно – онлайн-ритейл. Думаю, лучше на сегодня пока нет: эффективно, быстро. Пока нет никаких барьеров, можно быстро добиться успеха. Показатель – китайский «Алибаба», ставший крупнейшей торговой площадкой с многомиллиардным оборотом.
Перед нашей лекцией я встречался с послом США – так вот и он не знает, как будут дальше складываться наши отношения. По большому счету, с точки зрения экономики, мы США особо не нужны. У нас небольшой товарооборот – мы же в основном с Европой торгуем. У них свои взгляды на жизнь, большой успешный частный бизнес, емкая экономика с точки зрения инвестиционных ресурсов и их вложения. А вот нам надо налаживать взаимоотношения. Я помню, какие объемы прямых инвестиций направлялись в Россию в 1990-е годы, в 2000-е годы. Сюда по разным каналам приходило очень много венчурного капитала, и преимущественно это были американские компании. Ни японцы, ни китайцы так вкладываться в нас не будут. Европейцы, как правило, ограничиваются открытием совместных предприятий, созданием здесь производств. А вот самый активный бизнес венчурных прямых инвестиций – это только американцы. Но надо понимать, что без Америки вряд ли нам удастся совершить какой-то скачок в развитии страны.
Тут опять возникает вопрос стоимости денег. Если взять автомобиль, то сегодня в России производятся самые разные машины, включая «Мерседес» S-класса. Можно ли сделать свою собственную платформу? Можно. Любое исследование – 800 млн долларов, только чтобы ее сделать. Дальше – компонентное производство, еще где-то 5 млрд. Есть ли на это деньги? Не знаю. Мне кажется, нет. Инвесторы такие средства вкладывать не будут – слишком большой риск. Да и зачем, если можно купить уже готовые решения? А если говорить о простых товарах, то все зависит от спроса и наличия барьеров. Я считаю, что основной барьер – это, конечно, стоимость денег. Найдете инвесторов для ваших проектов – значит, обеспечите себя ресурсами для роста.
Готовы. Обращайтесь в РУСАЛ.
Подождать, наверное, стоит... Хотя все зависит от идеи. Если вы уверены в себе и сможете убедить инвестора, то надо пробовать. Главное, что вы ему потом скажете, когда у вас не получится. А если серьезно, то у нас просто нет структуры поддержки малого бизнеса. Хотя у большинства крупных компаний, конечно, есть желание отдать часть операций на аутсорсинг при наличии компетентного поставщика. Мы раньше пытались их находить разными способами – через конкурсы, тендеры. Сейчас поняли: такой контрагент обязательно должен иметь производственную практику, устойчивый подход к организации производства, быть в состоянии выстроить с нами тянущую систему.
Конечно. Население зашугано и не доверяет сбережения банкам. Еще пара «экспериментов» с девальвацией – и люди вообще заберут оставшиеся деньги из финансовых учреждений и спрячут «под матрас». Вот ваши родители куда спрятали? (ОД обратился с вопросом к студенту, задавшему вопрос) Но даже имеющиеся в финансовой системе деньги бизнесу недоступны. Отработать кредит даже по ставке 15% годовых очень проблематично, тяжеловато придумать бизнес, который за пять лет вернет эти деньги. Это должен быть реально революционный продукт. В целом я не вижу внутренних источников инвестиций. Паевые фонды, фондовый рынок – необходимо время, чтобы люди поверили в эти инструменты. Выходить на рынок облигаций и платить ставку 14-16% с трехлетним купоном для бизнеса тоже очень тяжело.
Поэтому надо понимать, что нам нужны иностранные инвестиции и иностранные активы в банковской системе, где ставка находится на уровне 5%. Для развития важен доступ к этим ресурсам для всех секторов экономики, в том числе и государственных. Но чтобы это реализовать, необходимо найти новую форму сотрудничества, постсанкционную. Пока такой модели нет.
Вы должны понимать, что сам размер долга не является показателем, который должен беспокоить. Важно другое: в состоянии ли вы управлять этим долгом, а также ваша маржа – какой объем дохода необходимо отдавать банкам. Поэтому, как говорится, не так страшен черт, как его малюют. У нас был долг 16 млрд, и мы прекрасно себя чувствовали, хотя на внешних рынках ситуации случались разные. Конечно, если вы не уверены в своих силах, то лучше так не рисковать. Но мы были уверены. Для нас сегодня имеет значение не сам размер задолженности, а его соотношение с активами. Не забывайте также, что у нас на балансе пакет акций «Норильского никеля», который платит дивиденды на уровне 850 млн в год.
Мы пока не применяем, но я считаю, что это важнейшая технология, которая изменит мир. Так же, как и технология хранения электроэнергии. Очень большие ее потери связаны с необходимостью создавать распределительные сети, со сложной топологией, возникающими затратами. Сегодня мы вынуждены тащить в каждый поселок газопровод, ЛЭП, а необходимо искать другие решения. Нужны неорганические электролиты, которые совершат настоящий переворот в энергетике.
В общем, место для инноваций для малого бизнеса есть. И 3D-принтер – одна из таких инноваций. Его возможности можно использовать в самых разных сферах. Например, у нас есть своя политика формирования резервов запчастей. Цикл производства некоторых из них может занимать от нескольких месяцев до 3-4 лет. А значит, мы вынуждены держать задел на складах, это омертвляет капитал. Использование 3D-принтера позволило бы решить очень многие проблемы. Кроме того, это толчок для развития инжиниринга, создания новых материалов. Я не думаю, что в самое ближайшее время в данной сфере стоит ждать прорыва, но уже лет через десять эта технология изменит все современное производство.
Подготовил Данил КЛЯХИН, Фото Елены МОРЕНКО
