Альманах «Управление производством» 0 комментариев

ТаграС-ТрансСервис: как повысить эффективность ремонта парка техники

Статья из альманаха «Управление производством».

Активное освоение бережливого производства нефтегазовыми компаниями Татарстана началось в 2008 году. С тех пор картирование потоков создания ценности, лучшие практики, стандартизация и другие инструменты системы 5С стали привычными, уверенно охватив рабочие места нефтяников и специалистов сервисных предприятий. Одним из них стал Транспортный дивизион нефтесервисного холдинга «ТАГРАС». Об опыте качественных изменений бизнес-процесса по ремонту двигателя внутреннего сгорания, которые помогли минимизировать потери, нарастить производительность труда и увеличить прибыль, рассказывает руководитель Управления по развитию процессов цифровизации, производственной системы и персонала «ТаграС-ТрансСервис» Радик Ахтямзянов.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Справка о компании

«ТАГРАС» – российский нефтесервисный холдинг. В структуре группы 8 производственно-сервисных дивизионов, которые оказывают полный комплекс услуг для компаний нефтегазовой отрасли. 

Дивизион «ТаграС-ТрансСервис» специализируется на транспортно-логистических услугах, грузовых, пассажирских, модальных перевозках. Основные заказчики – предприятия ТЭК, АПК, строительного комплекса и других отраслей экономики.

Парк техники превышает 2,6 тыс. единиц пассажирского, грузового и легкового автотранспорта. Дивизион работает в большинстве регионов Приволжского федерального округа, а перевозки тентованным транспортом осуществляет по России и ближнему зарубежью.

Республика Татарстан – один из регионов-лидеров по внедрению бережливого производства, которое в цифровую эпоху приобретает новую форму. Скорость и количество обрабатываемой информации кратно растет. А значит, предприятиям нужно искать новые методы повышения эффективности. Для достижения этой цели в России реализуется все больше проектов повышения производительности труда, помогающих компаниям свести к минимуму издержки и нарастить прибыль. 

Суть проекта проста: на предприятии создается команда из сотрудников, которые учатся новым возможностям увеличения производительности труда и последующему тиражированию успешных кейсов.

«Без простоев и без потерь, без ненужных усилий и действий» – таков слоган проекта, одним из участников которого стал транспортный дивизион нефтесервисного холдинга «ТАГРАС».

Решение об участии дивизиона в проекте повышения производительности труда и внедрения бережливого производства стало ответом на вопрос: как повысить результативность и эффективность. Руководитель Управления по развитию процессов цифровизации, производственной системы и персонала «ТаграС-ТрансСервис» Радик Ахтямзянов рассказывает, что на старте проекта в организации существовал пласт недавно прибывших сотрудников, стояла необходимость выявить лидеров изменений, научиться применять старые инструменты в новом формате. 

Участок для сбора предложений по улучшениям

Ремонт двигателя – проблема бизнес-процесса: определяем пилотный участок

В структуре транспортного дивизиона холдинга «ТАГРАС» – 12 дочерних обществ. Пилотировать проект стали пять предприятий дивизиона. В их арсенале – 70-летний опыт организации грузопассажирских перевозок и более 2500 квалифицированных специалистов. Радик Ахтямзянов отмечает, что выбор пилотного участка стал для команды проекта сложным, но в то же время интересным процессом. 

«На большинстве предприятий поток создания ценности идет через создание определенного продукта. А предприятия нашего дивизиона предоставляют транспортные услуги. Одна из ключевых задач поддержания процесса оказания транспортных услуг – повышение эффективности ремонта парка техники. Вот мы и нацелились усовершенствовать бизнес-процесс организации и проведения ремонта».

Началась реализация проекта с составления календарного план-графика для мониторинга текущего состояния процесса. Руководитель проекта прошел обучение и получил навык декомпозиции целей. Затем было построено Дерево целей с разветвлением показателей до уровня линейных руководителей, в соответствии с которым распределили обязанности сотрудников и для каждого участника разработали паспорта КПЭ.

«Диагностика показала, что в структуре ремонтов парка техники наибольшую долю – 44% – занимает ремонт двигателя внутреннего сгорания (ДВС). Этот вид ремонта также является самым продолжительным по времени. Так мы определились с пилотным участком. Нам предстояло провести производственный анализ и выявить ключевые резервы», – вспоминает Радик Ахтамзянов. 

«Исикава, спагетти, карта потока»: используем нужные инструменты оптимизации 

Производственный анализ и хронометраж рабочего времени команда проекта провела при участии консультанта специализированной консалтинговой компании. В ходе анализа удалось определить ключевые проблемы, снижающие эффективность бизнес-процесса по ремонту ДВС:

  • «тушение пожаров» – отвлечение слесаря/моториста на выполнение других срочных непродолжительных ремонтов;
  • длительный процесс шлифовки коленвала – основной детали ДВС;
  • отсутствие нужных запчастей или долгое ожидание поставки;
  • односменная работа при пятидневной рабочей неделе.

На следующем этапе команда проекта определила потенциал для ускорения и упрощения бизнес-процесса с помощью диаграммы спагетти и диаграммы Исикавы. В нашем случае головной проблемой стало длительное нахождение ТС на ремонте, а факторами – оборудование, процесс, персонал, учет, материалы и окружающая среда.

В ходе проведенных исследований команда проекта определила основные причины проблем, из-за которых сроки ремонта растягивались:

  • отсутствие токаря-шлифовщика;
  • отсутствие запаса и оборотного фонда запчастей.

«На следующем этапе мы составили карту потока создания ценности идеального состояния, выявленный потенциал бизнес-процесса составил 70%. Нашей команде удалось выработать и внедрить решения, которые существенно повысили эффективность ремонта ДВС как бизнес-процесса», – делится Радик Ахтямзянов.

Для повышения эффективности оптимизированных процессов команда проекта внедрила также систему оперативного управления: инфоцентр предприятия и бригадный инфоцентр в ремонтно-механических мастерских. 

«Проведенные мероприятия повысили скорость принятия управленческих решений. За счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций нам удалось сформировать качественные каналы постоянной обратной связи. Внедрять принятые решения и повышать на практике эффективность ремонта ДВС мы стали на эталонном участке», – продолжает Радик Ахтямзянов.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Эталонный участок: превращаем теорию в практику

Эталонным участком команда проекта выбрала цех по ремонту двигателей внутреннего сгорания. Но на этапе старта цех вовсе не казался эталонным. 

  • Рабочее место здесь было загромождено демонтированными деталями от разных ДВС.
  • В выдвижных ящиках вперемешку лежали инструменты, провода, метизы.
  • В ящике, предназначенном для сбора цветного металла, находились твердые бытовые отходы и мусор.
  • Элементы ДВС, которые ожидают расточки, ремонта, а также двигатели на установку лежали на полу совместно, без маркировки.
  • Стеллажи были завалены запчастями ДВС, в т.ч. непригодными для ремонта и эксплуатации.
  • Инвентарь для уборки помещения после использования не возвращался на место.
  • Планировка и стандарт рабочего места отсутствовали.

Чтобы цех действительно стал эталонным участком, команда проекта опиралась на систему 5С, стандартизацию операций и рабочих мест, визуализацию. Кроме того, было проведено обучение персонала и внедрена цепочка помощи сотрудникам.
 

Эталонный участок – цех по ремонту ДВС до и после изменений

Зона хранения – до и после изменений 

За счет внедренных изменений в цеху по ремонту ДВС команде проекта удалось выстроить алгоритм решения производственных проблем и сократить сроки их принятия, а также уменьшить время реагирования на нештатные ситуации. 

С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством»

Эйфория победы: тиражируем опыт

Мероприятия эталонного участка легли в основу плана тиражирования успешного опыта – свою эффективность в настоящее время повышают специалисты электроцеха, реставрационного, агрегатного, кузовного и других участков предприятий дивизиона «ТаграС-ТрансСервис».

Для дальнейшего внедрения качественных улучшений в дивизионе команда проекта запланировала организовать вторую линию техобслуживания – участок крупноузлового ремонта. Решение обеспечит максимальную загрузку оборудования для ремонта и принесет предприятию дополнительную прибыль.

Еще одно новшество – организация участка по ремонту топливной аппаратуры. Решение, во-первых, минимизирует затраты на услуги подрядных организаций; во-вторых, позволит получать дополнительную прибыль, т.к. услуга на рынке востребована сторонними транспортными организациями.

Кроме того, дивизион внедряет на своих транспортных предприятиях автоматизированную систему управленческого учета.

 

Хранение инструментов по принципам 5С

«Участие в проекте повышения производительности труда – ценный опыт для нашей команды. Мы повысили эффективность значимого бизнес-процесса, получили новый импульс для развития.

Прогресс всегда в людях, в их желании развиваться и работать на результат. Для нашей команды бережливое производство стало не просто словами, а культурным кодом коллектива. Мотивация не должна быть исключительно материальной. Бережливое производство стоит на одной чаше весов с экологической и промышленной безопасностью, рациональным использованием ресурсов, цифровизацией… Важны маленькие коллективные победы, их нужно отмечать и культивировать, чтобы у каждого члена команды возникло желание вернуться в эйфорию победы», – заключает Радик Ахтямзянов.

Итоги

По итогам 2021 года производительность труда в целом по холдингу «ТАГРАС» увеличилась на 6,4% и составила 2,9 млн руб. на человека. Транспортный дивизион «ТаграС-ТрансСервис» за год нарастил результативность на 11,7%, в т.ч. за счет проекта повышения производительности труда. 

На начало 2022 года проектом было охвачено 9 предприятий четырех дивизионов Холдинга. В 2022 году в проект вступает еще один дивизион.

Фото: Радик Ахтямзянов, руководитель управления по цифровой трансформации, развитию персонала и производственной системы «ТаграС-ТрансСервис» 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Основная проблема практически всех современных ERP решений (в т.ч. от крупных иностранных вендоров, ... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Ганенков Николай, это ПАО «Химпром», г. Новочебоксарск. Мотивация на результат: новая система премирования на «Химпроме»
Игорь, добрый день. Цель Анализа отклонений, определить причины ,по которым они появились. Мной опре... Как повысить эффективность персонала?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”