Нефтяная газета 0 комментариев

Татнефть-РемСервис: Инструментарий управления пополнился процессным подходом

В рамках достижения целей компании – повышение производительности труда, конкурентоспособность – в ООО «Татнефть-РемСервис» более года применяется процессный подход к управлению.

Рафаэль Валиулин, начальник ПТО ООО «Татнефть-РемСервис»

Главное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что при функциональном подходе каждый сотрудник организации, видит только часть работы, которую он выполняет сам и которую ему поручает его непосредственный руководитель. При этом члены коллектива не всегда видят работу организации в целом и своей роли в этой работе. Процессный же подход как раз предполагает, что каждый сотрудник должен видеть свою роль в работе всей организации в целом.

Предпосылками к разработке и внедрению системы процессного управления послужили следующие факторы: большое количество направлений деятельности (процессов) компании; сложность в управлении и контроле сразу за всеми процессами; сложность выявления проблемных (нерезультативных) процессов, требующих оперативного вмешательства; недостаточный уровень персональной ответственности за отдельные процессы.

Система управления процессами в ООО «Татнефть-РемСервис» строится на основе выявления проблемных моментов в течение производства, постановке их в систему контроля для периодического мониторинга и своевременного проведения корректирующей работы непосредственно с первопричинами проблем.

Система предусматривает различные роли в процессах, такие как потребитель процесса (или заказчик) – лицо, заинтересованное в результативности процесса, или, говоря простыми словами, заинтересованное в выполнении определенных действий, требований; владелец процесса (или ответственный за процесс) – лицо, отвечающее за результативность процесса, т. е. за выполнение всех обозначенных в протоколе процесса критериев, требований; контролер процесса – лицо, оценивающее с определенной периодичностью выполняются ли ответственным за процесс критерии или нет. Допускается наличие ролей контролера и потребителя у одного лица, а также самоконтроль самим же ответственным за процесс. Для исключения недостоверной информации проводятся периодические аудиты системы.

Любая повторяющаяся проблема может быть решена с использованием процессного подхода. Для этого рассматривается существующий проблемный процесс, и если его выполнение важно для деятельности организации и требует частого внимания, то потребитель процесса указывает в протоколе конкретные и измеримые показатели (требования) к выполнению процесса или критерии оценки ответственного сотрудника за результативность (выполняется или нет). Такие как, например, каждая труба НКТ в бригаде перед спуском в скважину проверяется шаблоном; или настройка крутящего момента ГКШ соответствует требованиям РД такого-то; или производительность участка по ремонту ПА не менее 3 шт. в месяц, и т. п.

Измеримые цели – это еще один неотъемлемый атрибут процессного подхода, когда мы можем количественно измерить достижение или сделать однозначный вывод достигли мы цели или нет («да» или «нет»), и – никаких лозунгов и общих слов «углубить», «расширить», «улучшить», «развивать» и т. п.

Важно определить и назначить одного ответственного за результативность процесса. В данном случае, это мастер бригады, участка. Таким образом, сотрудник четко знает, что от него требуется, какие показатели он должен выполнять, в какие сроки, и как они измеряются, что есть хорошо, а что плохо для одинакового понимания и объективной оценки, и самое главное, что он персонально за них отвечает. Никакой размытой ответственности.

После того как потребитель и владелец процесса договорились о единых правилах, обоюдно согласовали документ, все данные протокола процесса вносятся в автоматизированную программную среду на платформе «1С:Предприятие», доступ к которой имеется для всех участников процесса. В программу вносятся результаты контроля и отслеживаются состояния процессов. О необходимости проведения определенных действий в конкретные сроки система также уведомляет участников процессов посредством СМС-информирования.

Необходимо отметить, что у владельца процесса всегда перед глазами находится оценка его работы, и в случае, если в процессе имеются отклонения, он обязан незамедлительно принимать меры. Особенность системы такова, что если проблема повторяется и носит системный характер, то происходит мгновенное информирование о проблеме в кратком и доходчивом виде каждого ответственного специалиста, вплоть до руководителя, для принятия соответствующих мер, помощи в решении проблемы. В случае, если проблему не удается решить своими силами, можно разместить ее на «Аукционе бизнес-идей» – портале, который недавно стал функционировать по инициативе ОАО «Татнефть». Тогда уже вероятность решения проблемы возрастает кратно – ведь теперь подключается большое количество людей.

Для контроля выполнения требований к процессу мы активно используем также и средства видеорегистрации, автоматизированного контроля технологических параметров такие, как ДЭЛ-140, сводки и суточные рапорты о работе бригад.

При решении проблем мастером, ответственным за вышеуказанные процессы может быть выявлен ряд других несоответствий, которые влияют на его результат работы, такие как, например, отсутствие своевременной поставки смазочных материалов для резьб НКТ или запасных частей для ремонта оборудования, несвоевременная поверка средств измерений, недостаточное давление в гидросистеме подъемника и т. д., ответственными за решение которых являются другие сотрудники организации. Теперь наш мастер, являясь при этом уже потребителем перечисленных процессов, вносит в систему контроля требования для их выполнения другим сотрудникам, несмотря даже на их должность, будь то ведущий специалист или начальник соответствующего отдела. И, в случае нерезультативности, система показывает, где «слабое звено», и «поднимает» ответственного, отвечающего за достижение результата в данных процессах.

В результате получается открытая («прозрачная») система мониторинга взаимосвязанных между собой процессов, где каждый сотрудник четко понимает свою ответственность и видит всех тех, кто обеспечивает его процессами, являющимися такими же ответственными за свои показатели, как и он. Получается сплошное «покрытие» предприятия ответственностью за общий результат, обеспечивающее самостоятельную работу каждого сотрудника в решении проблем компании и достижении ее целей.

Вот наглядный пример полезности процессного управления. В прошлом году бывали случаи задержек завоза инструментальных контейнеров в бригаду, либо неполной его комплектации, несвоевременной замены ЗИП для гидравлических ключей ГКШ и превенторов. Описали требования к выполнению соответствующих процессов, ввели в систему контроля. В ходе выяснения причин отклонений участники процесса выработали совместные решения, применили методики бережливого производства. Скорректировали регламенты, наладили поставку запчастей. Для рабочих разработали стандарты ревизии оборудования с едиными требованиями. Привели в порядок документацию, усилили контроль комплектности и работоспособности отправляемого в бригады оборудования, стали маркировать. Так, совместными усилиями все отклонения от требований были исключены, и сегодня данные процессы стабильно результативны.

МНЕНИЯ

Айрат Закиров, директор ООО «Татнефть-РемСервис»:

– Капитальный ремонт и другие виды услуг, производимые нашей компанией – это динамичные и сложные процессы, зависящие от многих факторов. Четкое выполнение каждого из них способствует повышению эффективности работы, производительности труда как для заказчика, так и для подрядчика.

Процессный подход – это один из эффективных инструментов управления, при котором каждый понимает свою ответственность, знает свои ресурсы и делает все, чтобы выполнять работу точно вовремя и нужного качества.

Процессный подход мы применяем во всех управляемых обществах и получаем положительные результаты в виде сокращения простоев бригад, минимизации материальных и транспортных затрат, увеличения производительности труда и т. д.

В настоящее время ведется работа по вовлечению максимального количества сотрудников компании различного уровня в процессную деятельность.

Михаил Николаев, мастер участка по сервису оборудования – ответственный за процесс № 2.17.0 «Подготовка инструментального контейнера к отправке»:

– Я отвечаю за процессы подготовки инструментального контейнера к отправке, подготовки различных типов ключей и элеваторов, штангового оборудования. От качественной и своевременной работы моего участка зависит результат 103 бригад по ремонту и строительству скважин. Комплектация контейнеров – довольно разнообразная, состоит из немалого количества наименований инструментов различных типоразмеров. С определения четких требований к участку мне удалось систематизировать свою работу и добиться положительных результатов. Раньше в смену рабочий производил ревизию элеваторов в количестве 2 шт. Сегодня мы довели выполнение до 4 шт. одним рабочим, при этом полностью исключив вторую смену. И затраты на транспорт, и материалы мы сократили в 3 и 3,2 раза соответственно.

Руслан Хисамеев, ведущий инженер – ответственный за процесс № 6.10.0 «Выход подъемных агрегатов с текущего ремонта»:

– Я владелец процессов текущего ремонта подъемных агрегатов (ПА) для трех управляемых обществ нашей компании. Ремонт 1,8 единицы ПА в месяц не устраивало заказчиков. Применив такие инструменты бережливого производства как «5С», «Канбан», «Супермаркет», «КПСЦ», мы перестроили поток ремонта, создали посты для ремонта и диагностирования отдельных видов узлов подъемника, каждый из них оснастили всеми необходимыми инструментами и средствами малой механизации, наладили входной контроль оборудования, ремонтируемого в субподрядных организациях. Сегодня мы стабильно выполняем ремонт 3-х единиц ежемесячно тем же количеством персонала.

Ильнур Давлетшин, мастер участка по сервису оборудования – ответственный за процесс № 1.34.0 «Выполнение заявок на замену оборудования»:

– Я отвечаю за процессы своевременного, согласно графику, обеспечения всех бригад работоспособным, испытанным оборудованием (ГКШ, превенторы) и запчастями к ним. Мне удалось решить вопросы своевременной поставки запчастей для моего участка со службой снабжения, работа которой влияет на мой результат. Мы увеличили производительность участка с 13 превенторов в прошлом году до 26 в т. г., производительности ремонта ГКШ – на 127,3 % (с 2,2 шт./чел. до 5 шт./чел.). При этом прежде 16 ГКШ в месяц готовили 7 человек, теперь 23 ГКШ – 4 человека. Выделенный персонал распределен на другие виды работ. Затраты на содержание ГКШ сократили на 25 % (с 32 988 тыс. руб./год до 24 992 тыс. руб./год).

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S