В нынешнем году в Металлоинвесте стартовала масштабная программа трансформации ремонтной сферы. Планируется изменить не только структуру служб, но и отношение персонала к процессам. Ведь от того, насколько эффективно организованы ремонты и диагностика, зависит надёжность работы оборудования, а значит, объёмы производства и финансовые результаты компании. Об этом рассказал в интервью директор по техническому обслуживанию и ремонтам компании «Металлоинвест» Денис Луговской.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
— Денис Михайлович, почему появилась необходимость изменений в работе ремонтных служб, в чём суть трансформации?
— Реорганизация ремонтных служб в Металлоинвесте происходит с 2016 года. В течение этого времени реализовывалась программа, направленная на повышение производительности труда, оптимизацию затрат, снижение себестоимости за счёт содержания оборудования, уменьшение внеплановых простоев. Было выделено финансирование, и за это время мы добились определённых успехов в производительности труда, сдерживая рост затрат.
Однако проведя анализ результатов, опираясь на опыт других компаний, учитывая при этом, что Металлоинвест входит во Всемирную организацию производителей стали, мы поняли, что требуются более глубокие, качественные изменения. Главный акцент на очередном этапе трансформации необходимо сделать на управление процессами надёжности, детализацию планирования, правильные подходы к диагностике, развитие IT-технологий. Было принято решение о старте программы с новыми задачами.
— Давайте подробнее остановимся на ключевых аспектах программы трансформации.
— Основное направление, как я уже сказал, — внедрение процессов управления надёжностью. Мы не должны это рассматривать только как постоянное выполнение плановых ремонтов. Задача — повысить компетенции инженеров по надёжности, что позволит нам оптимально определять нормативы на техническое обслуживание, обеспечивая требуемую надёжность под заданный объём производства. Следующим, не менее значимым шагом является централизация функций техобслуживания и ремонтов.
— То есть фактически реорганизация структуры?
— В целом — да, управлением функцией. Зачем это делается? Невозможно внедрять глубокие процессы, когда центр управления функцией и сама функция разделены. В этом случае неизбежны противоречия интересов. Например, директор по оборудованию ставит определённые задачи службам надёжности, планирования и управления запасами, но люди, которые должны их решать, находятся в разных подразделениях. Есть риск перекладывания ответственности, невыполнения регламентированных процедур и формального объяснения причин нестыковок.
Когда функция не централизована, часто бывает так, что сотрудники, уже находясь на новых должностях, продолжают выполнять «старую работу». К примеру, у специалиста по надёжности остаются обязанности мастера, и он не занимается анализом надёжности, предиктивной аналитикой, разработкой стратегий технического обслуживания.
— Как вы оцениваете сегодняшнее состояние ремонтных служб предприятий компании и качество выполняемых ими работ?
— Мое мнение: у нас хорошие ремонтные службы, но слово «хорошие» не означает, что у них нет потенциала к дальнейшему развитию. Бывают случаи, когда произошла авария, нужно быстро аккумулировать силы и ресурсы, оперативно устранить её последствия. Но это делается в счёт плановых ремонтов. Такие «подвиги» можно и не совершать, работая правильно. Конечно, спасибо нашим сотрудникам за то, что они умеют ориентироваться в обстановке и принимать верные решения. Сейчас ремонтные службы могут эффективно решать проблемы, но для того чтобы они не возникали, нужно переориентироваться на их полное отсутствие. Процессы управления надёжностью к этому и ведут.
Исходя из принципа постоянного совершенствования, необходимо уметь прогнозировать, видеть, что нуждается в развитии с точки зрения технического обслуживания, доступности оборудования, повышения эффективности плановых ремонтов, оптимизации затрат.
— Денис Михайлович, с чего планируете начать трансформацию?
— С обучения персонала. Наши ремонтники научатся определять потери, разрабатывать детализированные нормативы и графики ремонтов, повышать эффективность времени использования плановой остановки.
Также начинаем мы с аналитической, в том числе операционной, отчётности. Сегодня у нас внедрена очень хорошая система ERP, и в ней много информации, которую нужно уметь анализировать, на её основе принимать решения, определять приоритеты.
Очень важно повысить вовлечённость сотрудников, объясняя суть десяти основных проектов программы изменений. Сейчас наша команда занимается разработкой графиков внедрения этих проектов на уровне всей компании и каждого предприятия в отдельности, а также созданием на комбинатах рабочих групп. Необходимо, чтобы все верхнеуровневые планы превратились в конкретные шаги и мероприятия. Это самая сложная задача на сегодня — донести до каждого необходимость преобразований, вовлечь в проекты, получить отклик в виде инициатив, научить службы работать централизованно.
— На уровне компании будет достаточно прозрачная система планирования ремонта?
— Нужно сделать так, чтобы система ERP отображала действительную реальность по техническому состоянию и ремонтам оборудования. Будет прозрачная и очень детальная система архитектуры оборудования, где конкретно указываются места планирования затрат, определяются места регистрации отказов и замечаний, множество агрегатов и узлов. То есть для того чтобы управлять надёжностью, необходимо всю структуру правильно классифицировать и детально разложить в системе, организовать достоверный учёт и регистрацию проблем с оборудованием. Потом с помощью компьютерной программы или методов анализа, которым мы обучим надежников, можно будет понять, почему так происходит, далее разработать и спланировать мероприятия по повышению надёжности, управлять их исполнением.
— Кто стал примером для Металлоинвеста, и в какой части компания идёт своим путём в программе трансформации ремонтной сферы?
— Моё мнение: каждая компания всегда идёт своим путём, потому что имеет свою культуру, традиции, обычаи, уровень развития и так далее. У некоторых компаний есть, конечно, прорывные вещи. Допустим, ситуационно-аналитические центры, благодаря которым инженеры-аналитики следят за состоянием оборудования, фиксируют отказы или другие проблемы, связанные с работой агрегатов. Это как центр управления полётами. В таких компаниях, например, всего один инженер в онлайн-режиме, может контролировать режим работы и состояние до семидесяти единиц техники. Системы контроля созданы с помощью промышленного Wi-Fi и датчиков. К примеру, он видит, как работает трансмиссия на самосвале, что происходит с двигателем и шинами. Такой детальный контроль позволяет избегать отказов. Когда о разных параметрах оборудования собирается большое количество информации, то с помощью компьютерных программ, можно делать модели определённой корреляции, которые помогают предсказывать последующие режимы работы оборудования: что, например, произойдёт в течение нескольких часов с этим конкретным подшипником, узлом или дробилкой и что нужно с этим делать. Это управление состоянием оборудования с помощью предиктивной аналитики.
Некоторые компании уже ушли вперёд. Мы изучаем их опыт, потому что сейчас для нас это тоже приоритет.
— Как вы думаете, с какими трудностями придётся столкнуться на старте программы трансформации ремонтной сферы?
— Представляя программу, мы проводили интерактивное голосование среди порядка пятидесяти человек. Были вопросы, связанные с бюрократией принятия решений, финансированием, кросс-функциональным взаимодействием, коммуникациями — то, о чём говорят многие. Иногда неприятие возникает потому, что людям не хватает информации. Необходимо рассказывать им о преимуществах и неизбежности происходящих изменений, и, конечно, людей надо уважать и мотивировать. Мы составили определённый коммуникационный план. Проводим встречи с членами рабочих групп предприятий, будем организовывать управляющие комитеты с приглашением представителей высшего руководства. Их поддержка для нас очень важна. Решается вопрос о финансировании проектов.
Другой важный момент — вовлечённость рядовых сотрудников, инженеров, технических работников. Они должны понимать, что мы хотим сделать. Важно создать образ современного сотрудника ремонтной службы. Он профессионал по многим техническим компетенциям и практическим навыкам, для которого созданы оптимальные условия работы, он трудится в плановом режиме работы, имеет систему планирования и обеспечения запчастями, выполняет требования промышленной безопасности. То есть вся инфраструктура создаётся для того, чтобы человек трудился эффективно. Это и есть цель нашей программы трансформации.
— Не так давно на Лебединском ГОКе прошёл тренинг по бережливому производству ТОиР, аналогичные тренинги планируется провести и на других предприятиях Металлоинвеста. Это один из способов вовлечения персонала?
— Работа с людьми в группах на тренингах — одна из самых важных мер. Главное, чтобы слушатели выполняли «домашнее задание»: успешно применяли теорию на практике, давали обратную связь. Обучение проводят наши коллеги из функции развития Бизнес-Системы.
Отдельно я хотел бы сказать о кросс-функциональном взаимодействии. Нужно качественно выстроить коммуникации с производственным блоком по принципу «выиграл — выиграл» с оценкой ключевых показателей эффективности взаимодействия. Одни соблюдают режимы эксплуатации и графики плановых остановок, другие качественно, безопасно и быстро ремонтируют. Например, для снабжения ремонтники должны вести правильное планирование, чтобы люди занимались эффективными закупками и поставленные запчасти не находились длительное время без использования на складе. Необходимо организовать взаимодействие с блоком по персоналу, начиная с соблюдения норм всех процедур, связанных с законодательством по реорганизации функции, заканчивая вопросами мотивации. У нас создана кросс-функциональная рабочая группа по мотивации ремонтных служб. Наш ремонтник должен быть мотивирован на производительность труда, эффективность плановых ремонтов, на повышение своей квалификации. Мы должны создать условия развития знаний и навыков ремонтников, которые будут соответствовать по скорости уровню постоянного развития сложности оборудования.
— Денис Михайлович, отдельная тема связана с инжинирингом и технологиями. Можно очень долго ремонтировать оборудование, пущенное в эксплуатацию более двадцати лет назад, а технологии идут вперёд. Как повысить производительность труда?
— Необходимо вести исследовательскую работу по применению новых материалов и конструктива на нашем оборудовании, которые помогут существенно повысить и производительность труда, и надёжность, так как происходит меньший износ и увеличивается стойкость узлов. Развить процессы взаимодействия с внешними или собственными компаниями, институтами, конструкторскими отделами.
Очень много вопросов взаимодействия ремонтников и других функций нужно решить в рамках программы трансформации для того, чтобы тот образ рабочего, про который я сказал, состоялся в будущем.
— Что изменится для рядовых рабочих ремонтных служб?
— Повысится производительность труда за счёт механизации, правильной организации труда и автоматизации процессов. В условиях, когда будут внедрены инструменты управления надёжностью, работать ремонтнику будет спокойней: меньше аварий и неправильных действий. Ведь всегда хочется, чтобы всё было по плану.
Второй момент связан с заработной платой: она должна быть конкурентная, правильная и структурированная. Наиболее квалифицированные и эффективные специалисты должны получать зарплату выше.
В компании должны появиться автоматизированные системы диагностики и оценки состояния оборудования. Это существенно повысит надёжность оборудования, мы заранее будем видеть, что с ним происходит, как развиваются отказы.
Правильный ручной инструмент, мобильное станочное оборудование, спецтранспорт и спецтехника — это то, что нам позволит повысить производительность и безопасность труда.
— С вашей точки зрения, какую сверхзадачу должна решать программа трансформации ремонтных сфер на предприятиях компании?
— Сверхзадача — научить людей меняться и постоянно совершенствоваться в области технического обслуживания и ремонтов. Главное — изменить мировоззрение, чтобы люди начали делать то, чему их учат, использовали полученные знания и методики в деле — на производстве.
Татьяна Денисова
