Тема управления надежностью оборудования была актуальна всегда. Сегодня сложилась ситуация, когда основные фонды большинства российских промышленных предприятий сильно изношены и морально устарели, а значит очень дороги в эксплуатации. Конкуренция и либерализация рынка требуют снижения затрат ради выживания. Для снижения затрат нужно очень четко понимать, что является источником возникновения затрат, то есть выполнение каких работ на предприятии ведет к этим затратам.
Варечкина Анастасия BKG Profit Technology, Старший консультант Top-manager
"О мир, как дивно круг ты совершаешь – ломаешь то, а это исправляешь". А. Фирдоуси
Тема управления надежностью оборудования была актуальна всегда. Сегодня сложилась ситуация, когда основные фонды большинства российских промышленных предприятий сильно изношены и морально устарели, а значит очень дороги в эксплуатации. Конкуренция и либерализация рынка требуют снижения затрат ради выживания. Для снижения затрат нужно очень четко понимать, что является источником возникновения затрат, то есть выполнение каких работ на предприятии ведет к этим затратам.
Банальное прекращение финансирования затрат (урезание строки "Итого затрат" в плане) не имеет ничего общего с управлением затратами и их обоснованным снижением. При подобном подходе вместе с затратами "урежутся" и работы, что в случае с оборудованием может привести к росту аварий и невозможности продолжения производства. Возникает дилемма, неприятная, но жесткая: либо учиться управлять затратами либо полагаться на случай (авось пронесет) и рисковать своим бизнесом.
Для того, чтобы управлять затратами нужно обеспечить их так называемую "прозрачность", то есть однозначно понимать какой объем работ к какой величине затрат приводит, ради чего выполняется этот объем работ и что будет если эти работы не делать.
В доставшейся в наследство большинству российских предприятий еще от советских времен системе управления производством, ремонты оборудования выполняют бригады, находящиеся в подчинении начальников цехов основного производства. То есть существует своего рода натуральное хозяйство: "сам ломаю – сам чиню". Что реально делается в цехах, чем заняты основные рабочие и ремонтники не знает никто. Все, что известно про цех: выпущено продукции столько-то, затраты такие-то. На вопрос "Чем занималась вся братия целый месяц?" можно получить простой ответ – "Работали". "Что конкретно делали 150 ремонтных рабочих?" – "Ремонтировали". При этом КТУ=1, месячный фонд рабочего времени выработан на 100%, премия – 20% к окладу.
Значит, инструментов управления, позволяющих обеспечивать заданную работоспособность оборудования, на предприятиях нет. Есть система управления производством, включающая, в том числе, и управление ремонтами оборудования, ее-то и нужно изменить, так как в таком натуральном хозяйстве разобраться невозможно.
Потенциально, в такой "системе управления" могут сложиться только две ситуации:
100% надежность (безотказность) оборудования – недостижимое состояние, ремонтникам нужно давать денег столько, сколько попросят, а столько ни у кого нет, или сумма так велика, что лучше ничего не производить, чем ремонтировать средства производства за такие деньги.
100% аварийные ремонты – очень просто достижимое состояние: нужно давать деньги на ремонт только когда существуют реальные поломки.
Однако, ущерб от срывов производства и величина расходов на ремонт всего, что выходит из строя вместе с "этим несчастным подшипником" могут превзойти ожидания. Достижение любых промежуточных состояний требует пересмотра системы управления.
Яркими негативными симптомами в системе управления ремонтами оборудования могут служить:
Невозможность назвать совокупные затраты на все виды проведенных ремонтов за месяц и выделение затрат на ремонты по видам (текущие, средние, капитальные, аварийные). Как правило руководители могут назвать сумму затрат на услуги подрядчиков, привлеченных для выполнения капительных ремонтов. Все остальное – тайна, покрытая мраком статьи "Итого цеховые расходы".
Месячный фонд рабочего времени ремонтников (количество рабочих 8 часов на 22 рабочих дня) на 100% соответствует трудоемкости закрытых нарядов на работы или отчету об отработанных часах. Или общее время, отработанное ремонтниками по табелям учета рабочего времени, оказывается меньше, чем общее время закрытых им нарядов. При этом плановое время аварийных ремонтов на 100% совпадает с фактическим.
Материальная заявка на ремонты составляется на год и выбирается на 100%, при этом остатков материалов нет.
Главный инженер (механик, энергетик) в глаза не видел плановой сметы ППР на месяц, а иногда и плана ППР.
Время аварийного простоя оборудования составляет 40% и более от времени планового ремонта.
Почему сложно решить проблему силами предприятия? Потому, что никто в этом не заинтересован, кроме Генерального директора, а у него руки не доходят или понимания деталей нет. Своим производственникам решать эту проблему нет смысла. В неразберихе жить проще:
Никто никогда не узнает, как из-за неправильной эксплуатации (пьяного рабочего) сломался станок – начальник цеха силами своих же подчиненных ремонтников его починит.
Никто никогда не узнает, как из-за неправильного ремонта сломался станок – начальник цеха силами своих же подчиненных ремонтников его починит.
Никто никогда не узнает, сколько денег при этом будет потрачено (использовано запчастей, закрыто нормо-часов).
Невыполнение плана производства всегда можно свалить на внезапно сломавшееся оборудование, поломку оборудования – на недостаточное финансирование и нехватку рабочих.
Никто никогда не узнает, сколько запчастей было вынесено и продано.
Всегда можно отстоять необходимость привлечения подрядчиков (свои же не справляются) и свою выгоду выгадать.
Существует комплекс практических инструментов, позволяющих оптимизировать процесс управления надежностью оборудования. Он включает в себя обособление производственной деятельности и деятельность по поддержанию работоспособности оборудования, а также построение системы обеспечения работоспособности оборудования по принципу "Заказчик" – "Подрядчик". Функциональное и организационное разделение производственной деятельности и деятельности по обеспечению производства путем закрепления зон ответственности в положениях о подразделениях, и организационного объединения всех ремонтных сил, разбросанных по разным структурным подразделениям, является необходимым условием обеспечения прозрачности механизмов формирования затрат и повышения их управляемости. Система планирования и контроля мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтам оборудования включает в себя, также, инструменты нормирования и организационные механизмы контроля выполнения работ и затрат.
Базой системы планирования работ и мероприятий по обеспечению требуемой надежности оборудования является результат анализа и прогнозирования отказов оборудования по его группам и видам. Такая система анализа и прогнозирования строится консультантами с применением методов статистического анализа и моделирования через изучение имеющейся на предприятии статистики. В случае отсутствия достоверной или полной статистики применяются специальные методы, позволяющие системе на начальном (адаптационном) этапе функционировать по ограниченным наборам исходных данных.
Система технической комплектации запасными частями, инструментами и приборами строится на принципах агрегатного ремонта – временной замены агрегатов или деталей на период ремонта, обслуживания и диагностики – в наибольшей степени соответствующих задачам повышения времени доступности производственного оборудования.
Базовым принципом системы мотивации ремонтного персонала является ее ориентация на повышение надежности (межремонтных сроков) эксплуатации производственного оборудования.
Предлагаемые мероприятия позволяют перейти от управления деятельностью по ремонтам и обслуживанию оборудования к идеологии обеспечения работоспособности технологического оборудования с заданным уровнем надежности и безопасности. Изменение базовых принципов организации планирования, исполнения и контроля работ по обеспечению работоспособности оборудования, при условии введения принципа отношений "Заказчик" – "Подрядчик", позволит Компании сократить расходы на ремонты и обслуживание и сократить потери, связанные с авариями и их последствиями.
В качестве резюме: можно предпринимать бесконечные попытки самостоятельно решать проблемы, однако это не всегда приводит к желаемым результатам. Можно привлечь специалистов "со стороны". "Свои", при этом, не всегда могут воспринять "на ура" подобное вмешательство в каждодневную деятельность. Однако, для того, кто ответственен за весь производственный комплекс, есть важный плюс: привлеченные консультанты всегда работают на стороне заказчика (Генерального директора).
Наша справка:
BKG Profit Technology – российская консультационная компания, которая была создана в декабре 1994 года. За время своего существования BKG Profit Technology достигла значительных результатов, позволивших ей стать одним из лидеров российского рынка управленческого консалтинга.
За 8 лет работы на рынке консалтинга специалистами BKG Profit Technology было выполнено более 400 проектов, из них около 40 являются типовыми с точки зрения технологий.
Клиентами компании являются более 300 средних и крупных компаний и холдингов, среди них более ста регулярно пользуются услугами компании.
