Как предупредить проблемы в работе оборудования, чтобы оно функционировало стабильно, и свести к минимуму риски внезапных остановов.
Остановочные ремонты (ОР) – всегда горячая пора на предприятии. Производственное оборудование выключают, однако это не значит, что работы становится меньше. Наоборот, ОР – такое время, когда требуется максимальная мобилизация, чтобы пройти их быстро, без происшествий. И теперь лучшие практики по организации остановочных ремонтов, которые СИБУР наработал за много лет, придут на предприятия Татарстана.
ОР позволяют предупредить проблемы в работе оборудования, чтобы оно функционировало стабильно, и свести к минимуму риски внезапных остановов. При этом важно понимать, что во время остановочного ремонта компания не выпускает продукцию, а тратить ресурсы продолжает. Другими словами, чем короче межремонтный интервал, тем меньше мы зарабатываем. Поэтому на предприятиях и в Корпоративном центре ведется работа для сокращения продолжительности, количества остановочных ремонтов и, что наиболее важно, снижения частоты их проведения.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
ОТРАБОТАННЫЕ ПРАКТИКИ ДЛЯ МАКСИМАЛЬНОГО ЭФФЕКТА
В СИБУРе на текущий год запланированы ремонты на 160 технологических объектах, 82 из которых – на предприятиях Татарстана. Процесс управления остановочными ремонтами в «Нижнекамскнефтехиме» и «Казаньоргсинтезе» трансформируется, чтобы перейти на новый качественный уровень. Для этого сформирована дорожная карта на 2022 год, утверждающая очередность и сроки внедрения практик СИБУРа в части ОР. В структуре предприятий созданы блоки управления остановочными ремонтами, новые менеджеры ОР прошли обучение и стажировку в центре остановочных ремонтов в Тобольске.
На предприятиях Татарстана будут внедряться передовые подходы для повышения эффективности проведения остановочных ремонтов. Среди них – применение роботизированной техники. Такой способ сейчас применяется на «СИБУР-Кстово» для чистки теплообменников.
– Одной из работ критического пути производства продуктов пиролиза была чистка теплообменников межступенчатого охлаждения. Мы проработали несколько вариантов решения проблемы и в итоге остановились на применении роботов. За счет этого кратно повысили скорость чистки, улучшили ее качество, а время проведения процедуры сократили с 21 до 12 часов! Таким образом чистка теплообменников ушла из списка работ критического пути, а мы сконцентрировались на других активностях, – говорит Александр КОСТИН, менеджер, Управление и развитие ТОиР.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ
Процесс остановочного ремонта состоит из стандартных четырех этапов проектного управления: планирование (когда и сколько будет длиться?), подготовка (что нужно для ОР?), проведение (сами работы), подведение итогов (анализ). Чтобы централизовать управление работами, необходимо грамотное планирование, в том числе ресурсное, которое введут на предприятиях Татарстана уже в этом году.
ЭТАПЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОСТАНОВОЧНЫМ РЕМОНТОМ:
- ПЛАНИРОВАНИЕ: когда и сколько будет длиться?
- ПОДГОТОВКА: что нужно для ОР?
- ПРОВЕДЕНИЕ: сами работы.
- ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ: анализ результатов, формирование базы выученных уроков.
Ресурсный план – это график проведения ремонта для каждого производственного подразделения с привязкой к конкретному сотруднику, объему работ и срокам. Он поможет повысить независимость производства от человеческого фактора, равномерно распределить ответственность и нагрузку на персонал.
Целевая модель проведения ОР – это не только определенный список задач, стандартизированные встречи для сверки и отслеживания прогресса (ритуалы), но и изменение организационной структуры, процессов работы, новые инструменты. Для быстрого ввода инструмента в операционный процесс на НКНХ и КОС уже идет обучение работе в удобной для планирования программе MS Project, знание которой поможет при работе с ресурсным планом.
Кроме того, модернизируется программа обучения, которая включит в себя широкий спектр программ: курс по управлению процессами остановочного ремонта, сессии по проектному менеджменту и даже тренинги по контролю эмоций. Обучающая программа стартует после завершения сезона остановочных ремонтов. Ее основной аудиторией будут эксперты ОР компании (в том числе КОС и НКНХ).
Еще одним полезным инструментом, доказавшим свою эффективность, стали риск-сессии, которые проводят при подготовке к остановочному ремонту. На них собирают широкий круг экспертов по конкретной проблеме и находят ее решение. В августе риск-сессии прошли на «Казаньоргсинтезе», где обсудили вопросы распределения ролей, оперативного управления изменениями и организации коммуникаций.
ЗАДЕЛ НА БУДУЩЕЕ
Подведение итогов и анализ извлеченных уроков – неотъемлемая часть остановочных ремонтов и управления проектами, которые нужны для сверки результатов и улучшения общего процесса. Оценка эффективности на заключительном этапе позволяет сформировать дашборд, где оцениваются сроки проведения ОР, бюджет, выполнение графика мобилизации, статус по безопасности работ и так далее. Также при подведении итогов фиксируют риски, которых не удалось избежать, и мероприятия реагирования. Таким образом формируется пул извлеченных уроков, которые позволяют совершенствовать процесс.
Алексей ПАНКРАТОВ, старший менеджер Центра «Остановочные ремонты» «ЗапСибНефтехима», поделился опытом применения результатов анализа по итогам ОР для совершенствования процесса:
– Поставки материалов у нас на предприятии организовывали за месяц до начала ОР, чтобы успеть провести входной контроль и успеть заказать замену, если обнаружится дефект. Анализируя результаты ОР, определили, что эффективнее фокусироваться на качестве материалов и их поставке в срок, а не на месячный запас по времени. Мы сместили фокус внимания, за счет чего получили большую гибкость в принятии решений, стали эффективнее взаимодействовать с коллегами из Функции «Обеспечение производства» (ФОП) и смогли действовать по ситуации. Например, заказывать проверенные запчасти накануне ОР или увеличивать объем заказа, если появляется потребность во внеплановой работе.
Анастасия ПОПОВА
