«За большую химию» 0 комментариев

«Колесо надёжности»: трансформация системы управления ремонтами

Как «Азот» осуществляет цикл преобразований в рамках комплексной трансформации бизнеса.

КАО «Азот» осуществляет цикл преобразований в рамках комплексной трансформации бизнеса. В прошлом году был создан офис трансформации, который занимается проработкой организационных, методологических, технологических аспектов, а также собственно управлением программой преобразований. Одно из ключевых направлений работы офиса трансформации — развитие блока технического обслуживания и ремонтов оборудования — мы подробно обсудили с директором по ремонтам Александром Ивановым.

— Александр Николаевич, проведение ремонтов на большом предприятии — это сложная, стратегически важная часть производственного процесса. Немногие решатся на её преобразование.

— Бизнес-трансформация — это непрерывный процесс, подразумевающий длительные и фундаментальные изменения в компании. «Азот» продолжает инвестировать в упреждение кризисных ситуаций и минимизацию их последствий. По этому пути неизбежно идёт любой крупный бизнес — среда диктует свои условия — и в компании к этому вопросу подходят осознанно и продуманно. Задача работать над повышением уровня операционной эффективности стоит перед всеми сотрудниками завода, потому что только так бизнес-трансформация будет жизнеспособна. Неотъемлемой частью этого процесса должно стать развитие системы управления ремонтами и внедрение риск-ориентированного подхода. Мы все работаем на рынке и, если не стремиться получать конкурентные преимущества, перспективы достаточно туманные. Поэтому любое здравомыслящее предприятие всё время находится в процессе изменений, в процессе непрерывного совершенствования — как в плане управленческих инструментов, так и в плане технического оснащения.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

— Расскажите, как планируется проводить трансформацию.

— Наша сфера затрагивает механическое оборудование, всё, что связано с АСУТП, и энергетику. И наша задача — вместе с главным инженером, главным энергетиком, главным механиком и всеми ремонтными службами — выстроить оптимальную структуру, схему взаимодействия в ремонтной службе, чтобы внедрить риск-ориентированный подход.

Есть стратегия по развитию, определяющая все основные аспекты: какие инструменты будем внедрять, какие процессы будем менять, какие структурные изменения необходимы в этой команде ремонта. И, конечно, указаны целевые показатели, куда мы должны прийти. Кое-что уже сделано, например, внедрена система электронных обходов с использованием мобильных устройств, и это весьма прогрессивная практика. Для управления ремонтами этот инструмент превентивного обнаружения дефектов и неполадок необходим.

Используя различные средства, важно привести компанию к тому, чтобы система управления ремонтами была направлена на соблюдение баланса уровня затрат и простоев оборудования. Это подразумевает, что для каждой единицы оборудования будет выбрана оптимальная стратегия обслуживания. Нужно разработать детальные, прозрачные технологические карты, причём таким образом, чтобы обеспечить выполнение производственной программы с минимальными простоями и затратами.

— Можете подробнее рассказать о роли технологических карт в минимизации простоев?

— Есть наработанный алгоритм действий. На первом этапе это отстройка и накопление необходимой базы данных на предприятии по фиксации простоев оборудования, дефектов, анализ причин. Потом на основе анализа критичности последствий отказов и отклонений разрабатывается технологическая карта ремонтных работ, которые мы должны сделать, чтобы этот простой в дальнейшем либо не допустить, либо снизить риски возникновения нового. Затем эта карта загружается в информационную систему, и на мобильных устройствах формируется задание для ремонтных рабочих.

Данные о проведении ремонтных работ размещаются в систему, инженер по надёжности и инженер по планированию анализирует, как выполнение технологической карты повлияло на дальнейшую работу оборудования. Если повлияло — хорошо, если повлияло не в полной мере — производится изменение технологической карты.

Также в технологической карте оцениваются риски для каждой операции, чем грозит невыполнение. Это позволяет убрать ненужные этапы и сократить расходы, сохраняя при этом надёжность процесса. Это называется «колесо надёжности», оно непрерывно крутится по кругу, и в конце концов это приводит к тому, что техкарта и стратегия обслуживания оборудования становится всё более совершенными, что в конечном счёте позволяет соблюдать баланс затрат и простоев.

— Планируется ли обновление фондов?

— Вы знаете, это очень тонкая тема. Всегда есть два варианта. В российской практике принято поддерживать состояние агрегатов, чтобы они работали десятки лет. Есть другие примеры, когда раз в 10–20 лет полностью агрегаты меняют. Поэтому обновление будет, но руководствоваться будем принципом совокупной стоимости владения. То есть можно заменить какое-то оборудование, если мы поймём, что на определённом горизонте планирования, например, в 20 лет, совокупные затраты на его поддержание будут больше, чем на закупку нового. В приоритете, конечно, поддерживать действующее оборудование, оптимизировать стратегию обслуживания и так далее. Сейчас стоит задача развития собственного ремонтно-механического производства и превращения его в инженерно-конструкторский центр.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

— Есть какая-то дорожная карта ближайших действий? И к чему мы должны прийти?

— Активный план преобразований рассчитан на два года, эти инструменты нужно разработать, внедрить и осваивать, проводить обучение. С точки зрения результатов внедрения этого подхода, оно позволяет сократить внеплановый простой оборудования до 40 процентов, сократить продолжительность выполнения остановочных капитальных ремонтов, повысить производительность труда и уменьшить затраты на обслуживание на 30 процентов.

Один из основных принципов бизнес-системы: при обнаружении проблемы нужно добраться до коренных причин её возникновения и после этого выработать мероприятия. Это ключевой момент. Наши инженеры по надёжности должны будут постоянно анализировать процесс на предмет поиска коренных причин. Управление изменениями — очень тонкая материя. Первое, что нужно сделать — определить целевое состояние, оно отражено в стратегии. Второе — это обучение и тестирование персонала, который будет реализовывать эту стратегию. Третье — анализ эффективности обучения на предмет возможной ротации, повышения квалификации, возможно, получения дополнительного образования для тех, у кого есть потенциал роста и кому это интересно.

— А кто будет проводить обучение?

— Обучение будем проводить своими силами и выращивать экспертов из действующих работников, тем более что нужных нам специалистов и на рынке занятости не так уж много.

— За какое время планируется получить первые результаты?

— С одной стороны, преобразование системы управления ремонтами в рамках бизнес-трансформации носит достаточно серьёзный характер и проводится в ограниченный срок. Меняется модель управления и все процессы, причём в масштабах, которые переводят систему на качественно иной уровень развития. С другой стороны, процесс трансформации продолжительный, и чтобы все инструменты заработали хотя бы на 80%, может уйти не один год. Дело в том, что всё-таки знаковые изменения происходят на первом этапе, а на последующих этапах внедряются уже дополнительные инструменты. Это живая стратегия, она подвержена воздействию разных факторов. Нужно учитывать особенности людей, специфику организационной структуры, специфику уровня образования, специфику культурного уровня в целом. Но внедрение уже началось — пилотный проект по отработке всех процессов запустили на основе цеха карбамида. Некий макет всех целевых процессов, включая и структуру, и требования к персоналу, и количество персонала, ожидается в ближайшем будущем.

Антон Ганеев

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Основная проблема практически всех современных ERP решений (в т.ч. от крупных иностранных вендоров, ... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Ганенков Николай, это ПАО «Химпром», г. Новочебоксарск. Мотивация на результат: новая система премирования на «Химпроме»
Игорь, добрый день. Цель Анализа отклонений, определить причины ,по которым они появились. Мной опре... Как повысить эффективность персонала?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”