Красота — наши атомные станции! Сегодня впервые довелось побывать на Смоленке. Волнующее переживание, боевое крещение, которое всегда будет связано для меня с САЭС и компанией «Атомэнергоремонт» (АЭР). Цель поездки — побывать на месте действия, своими глазами увидеть, что дает система «Кайдзен» нашим ремонтникам, понять, насколько новая философия вошла в сознание непосредственных исполнителей.
Журнал «Росэнергоатом», январь 2011г. www.rosenergoatom.ru
Елена Агудалина
Красота — наши атомные станции! Сегодня впервые довелось побывать на Смоленке. Волнующее переживание, боевое крещение, которое всегда будет связано для меня с САЭС и компанией «Атомэнергоремонт» (АЭР). Цель поездки — побывать на месте действия, своими глазами увидеть, что дает система «Кайдзен» нашим ремонтникам, понять, насколько новая философия вошла в сознание непосредственных исполнителей.
Смоленская АЭС — станция с блоками РБМК. Поэтому начинается наше путешествие с санпропускника. Здесь предусмотрена специальная форма в качестве средства индивидуальной защиты, в которую, по одной из излюбленных историй на станции, одели даже Сергея Кириенко во время его визита. Полностью переодеваемся: носки, нижняя рубашка, куртка, обувь, чепчик, каска с ремешком. Чувствую себя новобранцем — форму надеваю неумело, с завязками не ладится. Зато Гульнара Изотова, начальник международной службы АЭР, стоит и улыбается. Она уже давно одета, «таблетка»-дозиметр на левом кармане, сразу видно — человек давно в отрасли, дисциплинированный. Уже здесь обращает на себя внимание установленный порядок, вне зависимости от лиц. Например, общий ящик с ячейками для дозиметров: читаю фамилию Петрова А. Ю. (директора Смоленской атомной станции) в списке. Только так. Мы все в одном строю перед лицом безопасности.
Мы у цели, на 12-й отметке машинного зала. Именно здесь осуществляется ремонт турбинного оборудования. Какая силища и красота! И порядок. Сопровождающий нас Сергей Крючков, главный инженер «Смоленскатомэнергоремонта» — филиала ОАО «Атомэнергоремонт» в городе Десногорске — показывает схему размещения оборудования и движения персонала. Проходим по указателям: душа радуется, всё просто, понятно.
Люди на рабочих местах серьезны и сосредоточены. По словам Сергея Крючкова, внедрение системы ПСР не только облегчает жизнь каждому, но и влияет на отношение к работе. Многие «маленькие шажочки» были сделаны рабочими и мастерами, и зачастую именно с площадки приходят самые интересные предложения по улучшению производственного процесса. Благо АЭР организовал действующую обратную связь так, что каждый может внести свою лепту. В цеху установлен стенд с ячейкой и специальными бланками, куда все желающие могут записать предложения по улучшению ремонтных процессов.
Считается, что для достижения такой квалификации, которая позволяет профессионально выполнять самые ответственные работы по ремонту турбинного оборудования (слесарь 6 разряда), человек должен помимо учебы пройти не меньше восьми – десяти лет практики в цеху. Серьезный народ! Расспрашиваю. Ребята — правдорубы — начинают с критики в адрес руководства: «Сплошной ручной труд, все работаем на старом оборудовании. Где лазерная балансировка? — спрашивает бригадир, глядя на начальника цеха. — Обо всем этом мы писали, в ячейку клали, но видно эти стенды для вас — журналистов — поставлены». Есть и другие острые проблемы: о переводе персонала с АЭС, о системе оплаты труда. Экономическая мотивация — это проблема, которая ближе всего к жизни рабочих. «Раньше я знал: буду больше работать — получу больше. А теперь, буду больше работать или меньше — получу, сколько дадут».
А что говорят о внедрении ПСР? Реакция — положительная. Люди заинтересованы в том, чтобы улучшить производственный процесс и условия труда. Надеются, что нововведенная система поможет устранить вышеупомянутые проблемы.
В разговоре неоднократно всплывает фамилия слесаря Миронова. Николай Петрович Миронов — человек, который более четверти века ремонтирует Смоленскую АЭС. К счастью, на каждой станции есть немало специалистов, которые, как и все настоящие профессионалы, критично относятся именно к своей работе. Таков и Миронов, не из критиков, скромнейший человек, слова не вытянуть. И про производственную систему по-доброму: «Делаем, что можем. Надо помогать руководству, тогда и оно нам помогать будет. По-моему так». Дело красит человека, а всех дел Николая Петровича в одной журнальной публикации не перечислить. Здесь и конкретные приспособления для оживления ротора возбудителя и предложение, корректирующее конструкторскую документацию в части снятия жестких требований при подгонке зазоров козырьков диафрагмы. Кстати, для внедрения этого предложения потребовалось разработать новую техническую инструкцию и согласовать ее не только с АЭС, но и с заводом изготовителем — ОАО «Турбоатом» г. Харькова. Вот вам и «кайдзен» — непрерывное совершенствование — в действии.
Возвращаясь с АЭС, понимаю, что впечатления будут не полными, если не обсудить вопросы, поднятые персоналом, с руководителем предприятия — генеральным директором ОАО «Атомэнергоремонт» Владимиром Минаевым. Договорились о встрече. И вот я в его кабинете. Из-за стола поднимается улыбчивый человек в очках, больше похожий на преподавателя технического университета, чем на руководителя ремонтной компании.
Интервью начинается в обратном порядке:
— Как ваши впечатления от посещения станции? — первый вопрос задает В. Минаев.
— Владимир Игоревич, очень хорошее впечатление. Внедрение ПСР успешно осуществляется в «Атомэнергоремонте», мы увидели много полезных новшеств на участке ремонта турбин. Люди вовлечены в этот процесс. Главный инженер филиала показал график, где определена «критика», т. е. стадии, которые задерживают ремонт. А сами рабочие считают, что для достижения результата — уменьшения сроков ремонта, им не хватает оборудования. Вопрос: на площадке специалисты по внедрению ПСР «критику» видят на одних стадиях, а работники на других, что вы можете сказать по этому поводу?
— Вопрос интересный. В первую очередь ПСР — это не модернизация и не техническое перевооружение. ПСР — это система небольших улучшений, которые не требуют значительных финансовых затрат. И, конечно же, это постоянный и непрерывный процесс. Проблема технического перевооружения, о которой говорили рабочие, — это отдельная важная и понимаемая нами проблема. Конечно же, стыдно в 21 веке работать с допотопным ремонтным инструментом. Однако нельзя забывать, что материальное обновление (техническое перевооружение) требует значительных финансовых ресурсов. Это возможно только в рамках реализации инвестиционной программы АЭР и в пределах соответствующих средств, предусмотренных в бюджете предприятия. К сожалению, до 2007 года на нашем предприятии вообще отсутствовала программа обновления основных средств. На сегодняшний день такая программа существует и включает в себя три основных раздела: освоение новых технологий ремонта и приобретение новых средств технического оснащения; развитие наших производственных баз, без которых невозможна качественная подготовка к производству; инвестиции в подготовку персонала.
По каждому из этих направлений мы движемся, но реализуем эту программу только за счет средств предприятия, поэтому темпы оставляют желать лучшего. При необходимых на эти цели в 2010 году около 500 млн. рублей, мы смогли выделить (чтобы не сказалось на финансовой устойчивости предприятия) чуть более 200 млн. рублей.
— А как вы прокомментируете слова об отсутствии мотивации на улучшение и сокращение сроков ремонта?
— Думаю, что слова носят скорее эмоциональный характер, чем содержательный, хотя доля истины в них есть. Что я имею в виду? До перехода на единую унифицированную систему оплаты труда, переменная составляющая существенно превышала ее базовую часть. Единая система оплаты труда требует коренного изменения соотношения между постоянной и переменной составляющей зарплаты в пользу базовой. Естественно при таком переходе мотивационный характер заработной платы теряется. Но не всё так плохо.
Нам удалось доказать и утвердить в Концерне и в Государственной корпорации «Росатом» новое положение об оплате труда, которое в целом отражает идею ЕУСОТ, но сохраняет ежемесячное премирование по результатам работы и премирование за выполнение особо важных работ. А слова нашего рабочего, на которые вы ссылаетесь, говорят о том, что нам не удалось донести до каждого рабочего основное содержание нового положения об оплате труда. Думаю, что через 5 – 6 месяцев люди разберутся и поймут.
— Какие результаты вы ожидаете от внедрения ПСР в вашей области?
— Мы ожидаем быстро ощутимые видимые изменения — оптимальное использование трудовых ресурсов или сокращение количества персонала, занятого в ремонтной операции. Оптимизация ремонтных процессов требует внедрения новых технологий, что является для нас затратным. Вложение средств в оборудование, подготовку персонала влияет на отложенный, долгосрочный результат. В конечной перспективе повышает безопасность и надежность оборудования АЭС. Внедрение ПСР должно служить этой основной цели.
— А как же сокращение сроков ремонтов? Ведь для АЭС именно это является основной целью внедрения ПСР…
— Конечно, для нас как для основных подрядчиков АЭС сокращение сроков ремонта является приоритетным. Мы просто не вправе отклониться от установленных Концерном сроков. Но для нас сокращение плановых ремонтов — процесс затратный, требующий привлечения дополнительного персонала, интенсификации труда, что влечет за собой повышение затрат на оплату труда, перекомандирование персонала и т. д. При этом мы прекрасно понимаем, что наши дополнительные затраты, связанные с сокращением сроков ремонта, бесконечно малы по сравнению с экономическим эффектом, который может быть получен Концерном, — стоимостью дополнительно выработанной электроэнергии.
— Можно ли сегодня говорить о результатах внедрения ПСР?
— Главный результат — пробуждение сознания рабочих, направленное на непрерывные улучшения. И не только на улучшение нашей организации, но в большей степени на улучшение работы АЭС. Именно в этом экономический, социальный и политический эффект Производственной системы «Росатом».
