Затраты СИБУРа на поддержание основных фондов неуклонно растут. В 2007 году они достигли уже 7 млрд рублей, что сопоставимо с уровнем чистой прибыли компании. При этом суммарное время простоя оборудования в плановом и неплановом ремонте остается на достаточно высоком уровне
Наталья ВОЛОСАТОВА
Корпоративный журнал «СИБУР СЕГОДНЯ» 2008г. http://www.sibur.ru
ОСНОВНЫМ ФОНДАМ ПРОПИСАЛИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Затраты СИБУРа на поддержание основных фондов неуклонно растут. В 2007 году они достигли уже 7 млрд рублей, что сопоставимо с уровнем чистой прибыли компании. При этом суммарное время простоя оборудования в плановом и неплановом ремонте остается на достаточно высоком уровне. В целях повышения эффективности работы оборудования планируется осуществить перевод большей его части с планово–предупредительного ремонта (ППР) на ремонт и обслуживание по фактическому состоянию. Это неизбежно потребует изменений не только в нормативно-правовой базе и количестве диагностических систем, но и в организационной структуре ремонтных подразделений и сознании самого персонала.
С 2005 по 2007 год затраты компании на поддержание основных фондов в выросли с 6,1 до 7 млрд рублей. Эта цифра приближается к уровню чистой прибыли СИБУРа. Кроме этого, сегодня четверть от всего персонала предприятий составляют сотрудники, специализирующиеся на ремонте и обслуживании оборудования. Несмотря на высокий показатель количества ремонтного персонала , недополученная прибыль холдинга из-за незапланированных простоев, связанных с техническим состоянием оборудования, в 2007 году составила 1,1 млрд рублей. Эффективно ли мы используем выделяемые средства?
Одним из основных показателей, существующих в мировой практике для оценки эффективности финансовых вложений в поддержание основных фондов служит соотношение затрат на техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР), включая замену изношенного оборудования, к стоимости нового завода. В 2006 году представители компании General Electric проводили анализ ситуации на одном из преуспевающих предприятий СИБУРа. Были получены неутешительные результаты. Если у лучших западных производств в аналогичной сфере показатель эффективности составляет 0,9%, то у нас около 13%.
Все идет "по факту"
Сегодня основная доля оборудования холдинга обслуживается по планово-предупредительной схеме. Суть ее в том, что для каждой установки или отдельного агрегата существует регламент ТОиР, который предписывает ремонт или обслуживание через определенные временные интервалы, либо наработанные машинные циклы. Частоту и продолжительность ремонтных работ, установленных в регламенте определяет, как правило, завод изготовитель оборудования или проектировщик. Очевидно, что ни производитель, ни даже проектировщик не могут знать фактических условий эксплуатации, например, загрузку оборудования, ее изменение во времени, качество среды, в которой оно работает и прочее. В результате возникают случаи, когда мы обслуживаем оборудование, которое работает в более "жестких" условиях недостаточно и напротив, которое эксплуатируется в "щадящих" условиях мы обслуживаем избыточно. Как следствие, мы не только местами тратим избыточные средства на обслуживание или необоснованный фактическим состоянием ремонт, но порой и сами разрушаем оборудование за счет его частой разборки, либо вывода из режима эксплуатации. К сожалению, при таком подходе к ТОиР иногда мы вынуждены останавливать выпуск продукции только для соблюдения существующего регламента, но другого выхода у многих предприятий до сих пор не было.
По причине длительного застоя практически во всех отраслях народного хозяйства, связанного с нестабильной экономической обстановкой в стране после распада СССР, сегодня в стране не существует альтернативной ППР стратегии технического обслуживания и ремонтов. В тоже время в мировой практике широко применяются и другие стратегии, как «ремонт по фактическому состоянию» или даже «наработка на отказ» там, где это применимо в рамках правил промышленной безопасности. "Мы понимаем, что с учетом требований законодательства РФ в отношении промышленной безопасности в один миг и сразу все установки холдинга перевести на ремонт по фактическому состоянию нам не удастся. Следовательно, какая-то часть оборудования останется под стратегией ППР. Но мы ставим перед собой достаточно амбициозную задачу. Мы хотим отказаться от этой практики и перейти на ремонт по фактическому состоянию там, где это не противоречит нормам и правилам безопасности, оснастив оборудование средствами диагностики и неразрушающего контроля. В той части, где это пока затруднительно, мы привлечем проектные институты для разработки оптимальных регламентов ТОиР на базе истории ремонтов конкретного оборудования и с учетом особенностей его эксплуатации», - рассказывает руководитель Управления оптимизации производства (УОП) Александр Мажорин.
Эксплуатацию отделят от ремонта
Для решения этой самой амбициозной задачи по поручению руководства холдинга УОП разработало программу "Внедрение передовых методов поддержания основных фондов (ПОФ)". За решение оперативных вопросов внедрения и реализации Программы в составе УОП будет отвечать одноименный отдел под руководством Андрея Василюка.
«Успех Программы будет сильно зависеть от четкого понимания ее целей сотрудниками абсолютно всех уровней предприятий, а также степени их вовлечения в Программу. Поэтому мне хочется довести до всех то, что руководство компании не ставит самоцелью директивное сокращение расходов на ПОФ. В Программу заложена более интеллектуальная идея – повысить эффективность вложения средств на ПОФ», - сообщил руководитель УОП. На практике это значит, что, даже не увеличивая текущий уровень расходов на ПОФ, холдинг может получить дополнительную прибыль в виде дополнительно выработанной продукции за счет сокращения времени плановых и неплановых остановок в целях ТОиР.
Программа включает четыре тесно связанных между собой проекта:
1. "Внедрение средств диагностики неразрушающего контроля".
2. "Внедрение автоматизированной системы управления техническим обслуживанием и ремонтом" (АСУ ТОиР).
3. "Изменение нормативно-правовой базы внутри холдинга и каждого предприятия".
4. "Реорганизация ремонтных и диагностических подразделений".
Первый проект предполагает внедрение стационарных и переносных средств диагностики, как для динамического, так и для статического оборудования предприятий. Запланированные диагностические системы будут установлены в первую очередь на наиболее критичное для производства оборудование. Для этого на всех предприятиях проводится работа по ранжированию оборудования по разработанным критериям критичности. Современные диагностические системы совместно с правильно организованным бизнес-процессом интерпретации измерений и принятия решений по результатам их анализа позволяют контролировать состояние оборудования без остановки производства и однозначно понимать необходимость ремонта. Кроме того появляется возможность заблаговременно готовится к остановкам, своевременно заказывать запчасти и ремонтные услуги. Это один из мощных инструментов при краткосрочном и долгосрочном планировании затрат на ПОФ.
Второй проект предусматривает внедрение современных решений в области АСУ ТОиР. Система предназначена в первую очередь для размещения в ней базы данных оборудования и ремонтных нормативов, таких как нормы расхода материалов и запчастей, трудоемкость операций, квалификация ремонта. АСУ ТОиР позволят вести историю ремонтов и учет затрат с точностью до ремонтируемой позиции. Кроме этого система обладает функциями организации заказ-нарядов на ремонт и обладает различными аналитическими приложениями, например «анализ совокупной стоимости владения». В системе имеются встроенные модули складского и финансового учета, что позволяет ей работать как автономно, так и в сопряжении с имеющимися информационными системами предприятий, в том числе с системами АСУ ТП и диагностики. Перечисленный набор функций и возможностей АСУ ТОиР правомерно разрешает считать ее главным инструментом планирования работ и затрат на ПОФ.
Переход на ремонт оборудования по фактическому состоянию, либо на оптимальный график ТОиР (например, двухгодичный межремонтный интервал), неизбежно сопровождается изменением нормативной базы предприятий, так как сегодня нормативные документы предусматривают только стратегию планово-предупредительного ремонта. Внедрение новых средств диагностики и АСУ ТОиР влекут за собой и новые бизнес-процессы. Значит необходимо написать и утвердить новые правила. В частности, создать корпоративные стандарты в части поддержания основных фондов, стандарты по ТОиР предприятий, модифицированные ремонтные инструкции и карты. Такие работы всегда сопровождается согласованием документов с органами Ростехнадзора. Это и есть задачи третьего проекта.
Не менее сложной задачей представляется обучение персонала работе по этим новым правилам, а также работе с с новыми средствами АСУ ТОиР и диагностики оборудования. Появление всех перечисленных новых систем и бизнес-процессов, естественно, повлечет за собой изменение организационной структуры ремонтных подразделений и их взаимодействия. Кроме того, исторически сложившаяся на большинстве предприятий холдинга децентрализованная структура ремонтных подразделений, когда в каждом цехе или на установке есть свой ремонтный персонал, не является эффективной с точки зрения лучшей мировой практики. Наиболее часто встречающаяся модель – это централизованная ремонтная служба с разной степенью централизации и аутсорсинга ремонтных услуг. «Определение возможности частичного или полного аутсорсинга ремонтных услуг предприятия, степень централизации его ремонтных и диагностических подразделений – все это задачи проекта "Реорганизация ремонтных и диагностических подразделений", которые должны решаться индивидуально для каждого нашего предприятия с внимательным изучением конъюнктуры ремонтных услуг в конкретном регионе. Тем не менее, в качестве общего подхода к реорганизации видится разделение подразделений функционально отвечающих за эксплуатацию оборудования и за его ремонт. «Причем и те, и другие подразделения обязательно должны быть мотивированы на поддержание максимально доступной эффективности работы оборудования во времени», - сказал Александр Мажорин.
Первый опыт
Для реализации четырех проектов на нескольких площадках потребуется несколько подрядных организаций с несколькими командами. Для оперативного взаимодействия и координации задач между ними, предприятиями и центральным аппаратом СИБУР привлек инжиниринговую компанию "ТОиР-Консалт" в качестве генерального подрядчика. Сейчас Программа реализуется на двух пилотных предприятиях - "СИБУР-Нефтехим" и "Сибур-Химпром". На каждом из них были созданы рабочие группы, куда вошли сотрудники, представители компании-генподрядчика и представители Программного офиса.
Первым практическим шагом стало формирование электронных баз данных по технологическому оборудованию. Эта работа была успешно завершена в прошлом году и базы готовы к загрузке в АСУ ТОиР. Завершилась также разработка проектной документации по каждому из четырех проектов.
На сегодняшний день отдел по внедрению передовых методов ПОФ в УОП совместно с Тендерным комитетом и генеральным подрядчиком занимается обработкой технико-коммерческих предложений подрядных организаций с целью определения победителей с последующей контрактацией.
Особенность этой работы заключается в том, что появляется возможность знакомиться не только с представленной на конкурс документацией, но и выезжать на площадки, смотреть на решения, которые ранее внедрялись.
С середины этого года планируется начать подготовку к реализации программы на следующей группе предприятий. Предполагается, что это будут ООО "Томскнефтехим", ООО "Тобольск-Нефтехим", ОАО "Воронежсинтезкаучук", КОАО "Азот" и сам центральный аппарат компании. На этих площадках также будут созданы рабочие группы, разработано ТЭО по каждому проекту и начнется формирование баз данных по технологическому и энергетическому оборудованию.
Справка по пилотным предприятиям
Сегодня в соответствии с решением правления СИБУРа программа реализуется на двух пилотных предприятиях ЗАО "Сибур-Химпром" и ОАО "Сибур-Нефтехим". Утвержденный бюджет для пилотных предприятий составляет 342 млн.рублей. Программа должна завершиться в 2009 году. Опыт этих предприятий будет масштабироваться на остальных производствах компании. Реализация программы на всех предприятиях СИБУРа рассчитана до 2011 г. Сегодня ведутся работы по составлению бюджетных оценок по реализации Программы для других заводов холдинга.
Справка по Управлению оптимизацией производства
Управление оптимизации производства СТиОП было создано в 2006 году с целью проведения оптимизации производственных процессов на дочерних предприятиях компании. УОП курирует четыре корпоративные программы: "Внедрение системы учета сырья и готовой продукции на всех предприятиях холдинга", "Внедрение современных АСУ ТП", "Тотальная оптимизация производства" (ТОП) и "Внедрение передовых методов поддержания основных фондов".
