0 комментариев

Золотой стандарт: Зачем РУСАЛу нужны стандарты качества

Повышение качества выпускаемой продукции признано одним из приоритетов РУСАЛа. О внедрении в Компании комплексной системы, позволяющей добиться поставленных целей, в интервью корреспонденту «ALгоритма успеха» рассказала директор Департамента менеджмента качества Наталья Рябова.

«ALгоритм успеха», Ежеквартальное приложение к корпоративной газете «Вестник РУСАЛа», январь-март 2011, http://www.rusal.ru/press-algoritm.aspx

Данила Кляхин

Повышение качества выпускаемой продукции признано одним из приоритетов РУСАЛа. О внедрении в Компании комплексной системы, позволяющей добиться поставленных целей, в интервью корреспонденту «ALгоритма успеха» рассказала директор Департамента менеджмента качества Наталья Рябова.

- Почему вопросы качества так важны для компании РУСАЛ?

- Качество – это требование времени. Во всем мире усиливается конкуренция между производителями товаров и услуг, и наша отрасль – не исключение. Низкая цена уже не является определяющим фактором для потребителя. Он выбирает продукт пусть дороже, но хорошего качества. К тому же стабильное качество – это репутация и имидж нашей Компании. Кроме того, основной стратегической целью РУСАЛа на ближайшее будущее является увеличение объемов производства продукции с добавленной стоимостью. А в этом виде продукции вопросы качества являются определяющими: даже небольшое несоответствие какой-либо характеристики может привести к тому, что потребитель окажется недоволен нами. В результате, мы потеряем его.

Впрочем, было бы неверным утверждать, что вопросы качества стали актуальны для РУСАЛа только сейчас.

Работа в этом направлении началась еще в 1999 году – именно тогда впервые отдельные предприятия компании были сертифицированы в соответствии с требованиями ISO 90001. Очередной этап развития системы менеджмента качества начался в 2010 году, когда была создана Дирекция развития производства, а в ее составе – Департамент менеджмента качества. Это не просто структурые преобразования! Это означает, что отныне вопросы качества вынесены на уровень Компании в целом, и что система менеджмента качества будет со временем внедрена во всех подразделениях РУСАЛа.

- А что это такое – система менеджмента качества?

- В идеале, система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления Компанией, цель которой – обеспечение максимального качества выпускаемой продукции и удовлетворение потребностей клиентов. Одно из основных требований СМК - использование системного подхода. Это означает, что она должна затрагивать абсолютно все процессы Компании, – вплоть до таких, как уборка цеховых помещений, ремонт и обслуживание оборудования, управление персоналом, финансовый менеджмент. Впрочем, конечно, основной акцент обычно делается на цепочку жизненного цикла продукции: маркетинг – анализ требований потребителей – проектирование технологических процессов – закупка сырья и материалов – производство продукции – доставка продукции до потребителя. Вообще же, СМК – это интегрированная, сложная система, которая требует вовлечения всех сотрудников в деятельность по улучшению качества, регулярного мониторинга результатов и непрерывного совершенствования процессов. Благодаря ей, в идеале, Компания должна работать как часы: у сотрудников не возникает вопросов «Кто виноват?» и «Что делать?», и как только появляется какое-то несоответствие по качеству, автоматически запускается механизм устранения его причин.

 

Рис.1 Система менеджмента качества: как это работает 

Источник: Стандарт ISO 9001

- Судя по тому, что вы говорите, внедрение такой системы – процесс небыстрый. Особенно, если речь идет о вовлечение в него всех сотрудников. Что-то уже сделано для того, чтобы эта система заработала?

- Уже пройден первый, очень важный этап - разработана «Политика РУСАЛа в области качества». Этот документ определяет пути развития системы качества с учетом стратегических целей Компании, описывает основные принципы и обязательства для соответствия стандартам. Кроме того, установлены цели для всех предприятий и дивизионов РУСАЛа на 2011 г. В прошлом году, например, был организован мониторинг показателей качества только по предприятиям алюминиевых дивизионов, а в нынешнем он будет осуществляться во всех дивизионах и на всех предприятиях. Это значит, мы сможем увидеть проблемы, понять причины и организовать их решение по всей производственной цепочке - от закупки сырья до поставки готовой продукции потребителям. Ведь с проблемами на производстве основная сложность в том, что их часто скрывают, просто не учитывают или учитывают частично. А если «нет проблемы» – то зачастую невозможно и найти ее решение. Однако реальность такова, что проблемы в производстве существуют и требуют своего решения, а не замалчивания!  

- И как вы намерены их решать?

- Как известно, более 85% всех проблем можно решить без особых затрат – за счет небольших технических улучшений. Главное в этом процессе – найти корневые причины брака, а затем целенаправленно внедрить изменения операций, которые позволят эти причины устранить (см. «СМК в действии»).

- Получается, чтобы справиться с браком, достаточно поменять производственные операции и внедрить стандартизацию?

- Да, основой производства должна стать стандартизация всех процессов и каждого рабочего места. Однако простая стандартизация работы не всегда приводит к успеху. Порой человек может плохо выполнять свою работу – из-за потери интереса или недостаточной мотивации. Поэтому помимо стандартизации мы должны уделять внимание созданию такой рабочей атмосферы, в которой люди могли бы мыслить творчески и реализовывать свои идеи на практике. Люди должны захотеть пользоваться стандартами и постоянно вносить улучшения! Именно для этого, к примеру, в ближайшее время  планируется учредить Премию по качеству РУСАЛа. Думаю, она будет мотивировать сотрудников активнее участвовать в процессах улучшения качества.
Кроме того, чтобы СМК заработала, необходимо постоянно проводить обучение сотрудников, объяснять им, как и зачем нужно применять инструменты качества, запускать пилотные проекты и тиражировать «истории успеха» внутри компании. И поскольку СМК – это комплексная система, влияющая на весь жизненный цикл продукта, то она также требует, чтобы мы уделяли внимание таким процессам как отношения с поставщиками и анализ требований со стороны потребителей. Очень важно, к примеру, проводить мониторинг и анализ жалоб потребителей – это даст нам возможность быстрее идентифицировать ключевые проблемы качества и искать для них решения.

- На что чаще всего жалуются потребители?

- Очень часто претензии касаются не самого качества нашей продукции, а ее сохранности в процессе доставки. Например, продукция загрязняется при транспортировке в открытых полувагонах или она может быть повреждена при выгрузке и хранении в портах. Однако потребителя не интересует, что это не наша вина – он просто хочет получить продукцию надлежащего качества. И поскольку мы несем ответственность перед клиентами и дорожим их отношением, мы вынуждены решать такого рода проблемы, несмотря на то, что они напрямую не связаны с нашей компанией. Приведу конкретный пример. В течение двух лет мы получили 45 рекламаций по повреждению  катанки, поставляемой  с  ИРКАЗа и БРАЗа. Для решения этой проблемы был запущен проект «Сохранность катанки при доставке потребителю». Проектной группе пришлось посетить порт, провести  эксперименты, навести порядок на площадке отгрузки, стандартизировать рабочие места и обучить персонал (причем – не только наш!), и, наконец, провести контрольные отгрузки. Нам пришлось принять целый комплекс мер и взяться за улучшение бизнес-процессов компании, которая осуществляла отгрузки. Однако результат того стоил - за последние 6 месяцев ни одной рекламации по повреждению катанки в компанию не поступило.

- А как нужно строить работу с поставщиками, чтобы повысить качество продукции?

- В нашем производстве качество процентов на 80 зависит от поставщиков. Это очень серьезная цифра, поэтому нам так же серьезно надо подходить к построению отношений с поставщиками. Увы, в этих отношениях далеко не все гладко. У нас есть примеры, когда качество нашей продукции оставляло желать лучшего именно по вине поставщика: например, в прошлом году на САЗ была поставлена некачественная лигатура. В результате наша продукция перестала соответствовать по качеству требованиям клиента. Чтобы как-то исправить ситуацию, нам пришлось увеличить расход лигатуры, тем самым увеличивая себестоимость производства. Однако поднять цену на продукцию мы не могли – ведь клиент не должен был расплачиваться за то, что нас подвел поставщик. В итоге, для компании эта ситуация обернулась упущенной прибылью.

Вообще же, основная проблема в наших отношениях с поставщиками заключается в том, что часто сырье нам поставляют монополисты в определенных областях. И даже если их качество нас не устраивает, у нас просто нет альтернатив. Впрочем, это не означает, что мы будем мириться с таким положением дел. Скажем, для решения именно этих проблем  наш Департамент разработал проект «Центр развития поставщиков». Если говорить кратко, то цель данного проекта – комплексное решение проблем некачественных поставок на предприятия РУСАЛа. А добиваться этой цели мы планируем путем развития наших поставщиков, подталкивать их к внедрению прогрессивных инструментов и методов производства, путем технологической и сырьевой интеграции с ними и объединения наших стандартов качества. Конечно, это не быстрый процесс, и ждать от него результатов уже завтра не стоит. Однако именно за ним – наше будущее. 

СМК в действии:

На Волгоградском алюминиевом заводе много слитков браковалось по кривизне. В сентябре 2010 г. Департамент менеджмента качества запустил там проект повышения качества и увеличения выпуска плоских слитков на прокат и цилиндрических слитков для кабельной продукции. Проектная команда предприняла ряд шагов: во-первых, провела глубокий анализ причин брака. Во-вторых, разработала список изменений, которые необходимо внедрить в операции, чтобы эти причины были устранены (в частности, были установлены четкие требования по замене втулок на распределительной коробке в случае их разрушений, был поставлен защитный кожух на механизм ролика, который позволил  быстро счищать с направляющей налипшие механические предметы, а также сделана специальная подставка, чтобы исключить механические повреждения  нижних слитков после их выемки из кристализатора). Затраты на внедрение изменений получились минимальные. Между тем уже к декабрю брак по плоским слиткам удалось уменьшить на 70%, а по цилиндрическим в 6 раз!

Планы на будущее:

Чтобы улучшить качество выпускаемой РУСАЛом продукции Департамент менеджмента качества запланировал целый ряд инициатив. Главные направления грядущих изменений – это производственные процессы, отношения с поставщиками и отношения с потребителями. В частности, в рамках улучшения производственных процессов планируется внедрение требований международного стандарта  ISO TS 16949 – гораздо более жестких, чем стандарты существующей сейчас на всех предприятиях компании системы ISO 9001. Зачем это нужно? «Если мы хотим стать поставщиками Volkswagen, Ford и Renault, то сертификация по стандартам ISO TS 16949 нам просто необходима», - объясняет Наталья Рябова. Уже сейчас работа по внедрению данного стандарта ведется на Новокузнецком, Красноярском и Саяногорском заводах. Это «пилотные проекты», и в будущем их успешный опыт будет растиражирован по всей компании. Для развития отношений с потребителями Департамент менеджмента качества запустил проект «Центр поддержки потребителей». Эта инициатива поможет усовершенствовать процессы анализа требований потребителей, создать систему управления претензиями и ускорить вывод на рынок наиболее востребованных потребителями продуктов. В рамках совершенствования отношений с потребителями также планируется ряд проектов: например, проведение технических аудитов и создание базы данных по несоответствиям закупаемой продукции. Кроме того, по инициативе Департамента менеджмента качества в контракты «РУСАЛа» скоро будет включен типовой раздел «Качество», где будут предусмотрены требования к системе качества поставщика, взаимные информационные обязательства по качеству, условия ведения претензионной работы и согласования методики расчета убытков в случае поставки некачественной продукции.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство