90-95% достиг показатель приемки локомотивов заказчиком по итогам 2021 года.
Автор: ВАЛОГИ АЛЕКС СУХИНИН, управляющий директор ТМХ по качеству и надежности
За 20 лет мы добились существенных успехов по многим направлениям в области качества, при этом остается большой пласт новых задач.
В первые годы существования холдинга система контроля качества продукции была достаточно слабой. Даже в 2010 году показатель приемки локомотивов заказчиком составлял всего 63%. Мы поставили перед собой цель — увеличить его на 30% и проделали для этого большую работу. По итогам 2021 года этот показатель достиг 90–95%.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Одновременно ставилась задача снизить время, затрачиваемое на решение проблем, связанных непосредственно с качеством производства, на 30%. Сейчас мы используем сложное программное обеспечение, специальные компьютеризированные платформы, которые позволяют решать возникающие вопросы с качеством на производстве в срок от 8 до 30 дней, в зависимости от характера проблемы.
После того как в 2008 году Трансмашхолдинг и Alstom приняли решение о создании стратегического партнерства, одной из приоритетных задач ТМХ стало формирование эффективной производственной системы. Мы переняли французский опыт, перенесли его на российскую почву и создали свою производственную систему. Она предполагала работу по многим направлениям, включая систему управления, качество, постановку на производство, цепочку поставок, управление работой на производстве. Таким путем мы намеревались снизить трудозатраты, улучшить контроль над запасами товарно-материальных ценностей, оптимизировать непрямые расходы, снизить расходы, связанные с несоответствием по качеству, улучшить в целом качество продукции и технологических процессов.
За последние несколько лет было приложено много усилий для разработки и создания на предприятиях ТМХ эталонных линий, что привело к выравниванию производственных процессов, позволяющих выпускать качественную продукцию с учетом времени такта. В дальнейшем мы продолжим заниматься эталонными линиями и перенесем данную концепцию на эталонные ячейки.
Узнать больше: Эталонные линии как база для развития производственной системы ТМХ
Кроме того, сосредоточимся на совершенствовании культуры производства среди операторов, повышении эффективности цепочек поставок, формировании у сотрудников более ответственного и современного отношения к труду, а также на внедрении Стандартной работы лидера. Сейчас передо мной стоит задача вдохнуть новую жизнь в производственную систему холдинга и обеспечить ее более целостное функционирование с учетом всех тех направлений, которые были заданы изначально.
Два года назад была образована рабочая группа по формированию единых стандартов и регламентов в области обеспечения качества и надежности для всех компаний группы ТМХ. В настоящее время, в тесном сотрудничестве со всеми функциональными подразделениями, эта группа под моим руководством занимается разработкой новых стандартов и процедур, а также консолидацией и оптимизацией существующих. Был достигнут серьезный успех во внедрении на производстве эталонных линий, которые помогают достичь ключевых показателей эффективности по таким критериям, как качество, стоимость и поставка.
В январе 2022 года при поддержке компании «ТМХ Инжиниринг» и технической дирекции холдинга начата работа по планированию качества продукции и процессов. Она заключается во внедрении принципов и практик Перспективного планирования качества продукции (APQP) в проектировании, а также внедрении стандарта управления бизнесом и качеством ISO/TS22163, известном как международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS.
APQP уже успешно применяется в автопроме и аэрокосмической отрасли, при этом имеет много общего с IRIS. Мы решили объединить все лучшее, что есть в этих практиках, внедрить и использовать это в периметре ТМХ. В результате наши инжиниринговые центры будут работать по единым принципам качества.
Узнать больше: Дорога к качеству: поговорим о модели операционной эффективности ТМХ
На 11 ключевых заводах ТМХ проведено повторное обучение инструментам качества и бережливого производства. Понадобилось переобучить менеджеров и руководителей заводов, сделав особый упор на пользу, которую приносит постоянное использование этих инструментов. Обучение прошли 250 человек. Курс включал как теорию, так и практику применения бережливого производства в цехах для реализации идей по улучшению.
Приоритетная задача ТМХ — постоянное повышение качества процессов и продукции. Для ее решения применяется комплексный подход к управлению качеством и новая философия. Она заключается в том, что основой и залогом качества продукции является качество процессов.
На ближайшие пять лет у нас большие планы. Мы намерены внедрить и обеспечить применение принципов и практик APQP в инжиниринговых подразделениях, уделяя особое внимание систематическому анализу видов и последствий отказов (FMEA). Также планируется внедрить стандарты управления бизнесом и качеством в проектировании согласно ISO/TS22163. Эта работа включает создание общехолдинговой базы данных о пользовательском опыте (REX), которая позволит инженерам ТМХ обмениваться практическим опытом и учиться на собственных ошибках. Такая база уже собирается, но ее необходимо совершенствовать и расширять. Также нам предстоит создать базу данных показателей качества, включая систематизированную отчетность.
Будет продолжаться процесс развития навыков персонала с использованием Образовательной системы Трансмашхолдинга (TES) и акцентом на практическое обучение. Особое внимание, на мой взгляд, надо уделить поиску первопричин возникающих трудностей, анализу инструментов их решения и эффективности проводимых мероприятий. Все без исключения сотрудники ТМХ должны быть вовлечены в этот процесс.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В качестве части Операционной системы Трансмашхолдинга (ТОС) предстоит разработать систему Стандартной работы лидера по трем векторам: видение поставленной цели и стратегия ее достижения; непрерывные улучшения качества продукции и совершенствование процесса ее создания (кайдзен); управление повседневной организационной и операционной деятельностью.
Лидерами, в терминологии бережливого производства, могут быть сотрудники разных уровней — генеральный директор, директор по качеству, мастер цеха. Каждый из них должен работать по трем этим направлениям, однако процентное соотношение между ними зависит от уровня, который тот или иной лидер занимает в структуре организации. Независимо от своего уровня, все лидеры должны регулярно «выходить на гембу» — на фактическое место производства продукции, для того чтобы самостоятельно разбираться в текущей ситуации, оказывать поддержку сотрудникам, высказывать рекомендации по улучшениям, выступать в роли наставника.
Еще один блок задач связан с разработкой и использованием системы качества поставщиков. Отдельные элементы такой системы уже применяются, но мы видим, что их надо совершенствовать.
