0 комментариев

Система менеджмента качества создана и сертифицирована. Что дальше?

России сейчас как никогда ранее важны прорыв в экономике и  создание «российского экономического чуда», чтобы стать великой и богатой промышленной державой, а не оставаться сырьевым придатком промышленно развитых стран. При этом может оказаться весьма полезным использовать опыт ведущей компании мира – Toyota. 

Жулинский С.Ф.  Начальник отдела менеджмента качества ФГУП Моринформсистема «Агат», кандидат технических наук, член-корреспондент Международной Академии Информатизации 

Трудности обеспечения результативности сертифицированных СМК

Ни для  кого не секрет, что многие организации, которые создали и сертифициро­вали систему менеджмента качества (СМК) по требованиям стандартов ИСО серии 9000, не получили ожидаемого эффекта в части повышения прибыльности и роста объема продаж и капитализации. Им не удалось добиться значительных улучшений и конкурентных преимуществ и достичь явного улучшения таких показателей  успешного  бизнеса, как качество, цена и дисциплина поставок продукции.

Тому – целый ряд причин. Однако ряд специалистов  в области  менеджмента качества полагают, что важнейшие из них  две.

Первая заключается в том, что многие организации внедряют СМК сугубо формально, «для галочки», а то и просто покупают сертификат соответствия СМК стандартам ИСО серии 9000. Часто они вынуждены под давлением органов по сертификации, а также, прислушиваясь к рекомендациям  консалтинговых и учебных организаций, разрабатывать большое количество громоздких, никому кроме аудиторов не нужных документов на СМК, соблюдать требования которых они просто не имеют возможности. 

Вторая, более важная, причина состоит в  том, что стандарты ИСО серии 9000, к сожалению, навязывают организациям систему управления посредством контроля результатов работы. Однако хорошо  известно, что контроль принципиально не может повлиять на качество продукции, поскольку она уже изготовлена. Он в лучшем случае позволяет отделить годную продукцию от дефектной, контроль повышает не качество, а стоимость продукции. Поэтому необходимо стремиться, как предлагал Э. Деминг, «преодолевать зависимость от массовых проверок».

Известно, что управление, основанное только на обнаружении дефектов, позволяет принципиально снизить уровень дефектности продукции до 0,1%. Однако автосборочные заводы уже сегодня требуют от своих поставщиков комплектующих изделий и материалов не достижимый для большинства российских организаций уровень дефектности порядка 0,001% (10 ppm), то есть выход годных изделий на уровне 99,999%.

Объектом управления наших организаций по-прежнему остаётся фактический уровень дефектности, зарубежные компании управляют рисками появления дефектов и сосредотачивают внимание не на дефектах, а на причинах их появления.

Перед руководителями организаций, даже преуспевшим в создании и сертификации СМК, неизбежно встает вопрос: что делать дальше для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации и совершенствовать все стороны  ее деятельности?

Профессионалы менеджмента качества предлагают организациям осваивать разнообразные, практически опробованные ведущими компаниями мира,  концепции, методы, модели и методологии совершенствования деятельности:

  • TQM – методология всеобщего менеджмента качества;
  • TPM – концепция эффективного обслуживания оборудования с участием всего персонала;
  • EFQM – модель совершенства Европейского фонда управления качеством;
  • JIT – подход «точно вовремя»;
  • SPC – статистические методы управления процессами;
  • ИСМ – подход к созданию интегрированных систем менеджмента – качества, экологии, охраны здоровья и безопасности труда, социальной ответственности;
  • подход к созданию СМК в соответствии с требованиями международных отраслевых стандартов – ИСО/ТУ 16949:2002, AS 9100:2001, ИСО/ТУ 29001:2003, TL 9000:2001;
  • FMEA – метод анализа видов и последствий отказов;
  • 5S – программа наведения чистоты и порядка на рабочих местах;
  • «шесть сигм» – метод достижения уровня дефектности продукции порядка единиц дефектов на миллион;
  • семь элементарных статистических методов обеспечения качеств и др.

Из-за такого изобилия многие руководители  испытывают трудности, связанные с выбором необходимой концепции, методологии или модели. Что выбрать? Что принесет (и принесет ли вообще) тот или иной метод? Складывается практически тупиковая ситуация.

Все эти подходы действительно любопытны, а некоторые из них даже полезны, но лишь как инструменты, применение которых целесообразно в рамках уже результативно действующей СМК. В противном случае они не принесут должных результатов и позволят в лучшем случае получить лишь кратковременный эффект.

Почему  же все эти широко разрекламированные в технической литературе подходы, столь успешно стартовав, оказались востребованными лишь на короткое время, вскоре  были или будут в ближайшем будущем преданы забвению?

Главная причина неудач указанных подходов, по мнению многих специалистов, заключается именно в том, что они представляют собой зачастую  разрозненные попытки внесения  отдельных  изменений или усовершенствований в деятельность организаций. Тогда как они на самом деле нуждаются  во внедрении  системно-комплексной методологии тотальной перестройки деятельности и управления. Такая перестройка должна быть нацелена на непрерывное совершенствование и повышение рентабельности  организации,  на переход от технологий массового производства к бережливому производству и от управления организацией  на основе обнаружения ошибок к управлению  на основе предупреждения ошибок. 

Общие сведения о бережливом производстве

В 1990-е годы прошлого века американская автомобильная промышленность «на своем поле» в чистую проиграл японским автомобильным компаниям. После чего  в США на базе уникальной производственной системы компании Toyota (TPS) была создана ее производная –  концепция «Lean Production» – бережливое (щадящее, рачительное, экономное) производство. Сегодня  за рубежом  она стала одной из самых популярных и активно осваиваемых концепций повышения конкурентоспособности и рентабельности организаций.

 Бережливое производство, основы которого были заложены  японской компанией Toyota ещё во второй половине прошлого века, потому и называется бережливым, что оно позволяет производить все больше и больше продукции, а затрачивать все меньше и меньше человеческих усилий, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей и предоставлять потребителю то, чего он желает, и тогда, когда он этого хочет.

Г. Форд сумел одной фразой выразить сущность концепции бережливого производства: «В любой организации не должно быть ничего бесполезного».

Практически большинство перечисленных выше методов, моделей, подходов  в том или ином виде используется в системе бережливого производства. Однако попытки их разрозненного внедрения  и применения не дают ожидаемого эффекта, раздражают сотрудников и вызывают сомнение в целесообразности их использования. Организации, пытающейся одновременно освоить дюжину разнообразных подходов, не удается должным образом сосредоточиться ни на одном из них.

Философия, методы и впечатляющие результаты применения концепции бережливого производства подробно описаны в различных публикациях. В 2005 г. в России массовым тиражом вышла книга Дж. Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» [1]. В этой книге автор концептуально, предметно и емко раскрыл природу долгосрочного успеха компании Toyota Motor Corporation.

В ходе 20-ти летнего изучения феномена успехов компании Toyota  Дж. Лайкеру удалось сформулировать 14 принципов, которые составляют суть  TPS и лежат  в основе широко распространяющейся по всему миру  системы бережливого производства.

В книге показано, как можно применить успешный опыт компании Toyota в любой организации, как в производстве, так и в сфере услуг, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая разработку продукции, подготовку производства, маркетинг, логистику, менеджмент, продажи и т.д. Хотя каждой компании предстоит найти свой путь и учиться на своих ошибках, книга Дж. Лайкера может помочь сделать свои первые шаги в освоении  TPS.

Заметим, что сама корпорация  Toyota, качество и надежность автомобилей которой давно стала эталоном для мировой автопромышленности, не проходила сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 и не настаивает на сертификации СМК собственных поставщиков комплектующих изделий и материалов. Это можно объяснить тем, что за 50 послевоенных лет корпорации Toyota удалось создать одну из лучших в мире  уникальную практически бездефектную производственную систему. 

Сущность TPS – устранение потерь

Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS  всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» Таким образом, определяется ценность, какую необходимо создать с точки зрения потребителя.

Посмотрев на процесс глазами потребителя, становится понятным, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Задача заключается в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени.

На Toyota выделяют 7, а Дж. Лайкер выделил  8 основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов. Это те  потери, которые мы обычно не замечаем, которые потребитель не должен оплачивать и от которых стремится избавиться  Toyota,  возможны не только на производстве, но и при разработке продукции, оказании услуг или делопроизводстве:

  • перепроизводство;
  • ожидание (потери времени, перерывы в работе);
  • лишняя транспортировка или перемещение; 
  • излишняя обработка (производственные процессы, не создающие добавленной ценности);
  • избыток запасов;
  • лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которые не увеличивают добавленную ценность продукции);
  • дефекты;
  • нереализованный творческий потенциал сотрудников (неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта).

Перепроизводство – основной вид потерь, так как оно порождает большую часть остальных потерь и ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства. Перепроизводство чаще всего является следствием производства, основанного не на спросе, а на планируемых объемах продаж. Избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудников:

  • исчезает стимул к постоянному совершенствованию;
  • зачем беспокоиться о профилактике оборудования, если его простой не приводит к нарушению процессов сборки;
  • зачем переживать за дефекты, если все детали отправляются в общую кучу;
  • когда дефектная деталь, наконец, поступит на следующую операцию, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидались своего часа давным-давно.

TPS – это универсальная система, которую можно применить в любой отрасли и  в любой деятельности. В практике Toyota можно найти множество примеров применения принципов TPS не только в производстве, но и в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т.д. 

Надо ли нам изучать и осваивать TPS, которая кажется фантастической  для отечественных организаций?

Безусловно, надо, но нам необходимо преодолеть ряд мифов и предубеждений. Вот некоторые из них.

1. У нас другая страна, другие люди,  другой менталитет.

Да это так, но следует иметь в виду, что сейчас Toyota половину своей продукции производит на почти 50 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку, а теперь и Россию. На них работает местный персонал и только на первых этапах ключевые менеджеры – японцы, тем не менее, Toyota удается поддерживать свою производственную систему и культуру производства повсеместно.

Почему же в России это невозможно?

2. На нашем производстве это невозможно.

Мы не производим автомобили, у нас не серийное производство. В металлургии, энергетике, нефтедобыче, судостроении, авиакосмической промышленности это не работает. Это типичное заблуждение.

При создании системы бережливое производство не нужно слепо копировать отдельные инструменты TPS «один к одному», необходимо внимательно изучить и приспособить TPS для своего бизнеса, создав «собственную производственную систему».

3. Все дело в роботах, а это слишком дорого. На Toyota на каждом квадратном метре по роботу. Куда нам?

Абсолютно несостоятельный аргумент. Ведь суть TPS – человеческий фактор. Часто Toyota отказывается от излишней автоматизации, концентрируясь на профессионализме, мастерстве, опыте и знаниях  персонала и его совершенствовании.

4.Слишком сложно – мы к этому не готовы.

Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и результативностью, которая присуща подходу Toyota. Главная проблема в его освоении – в необходимости всеобщего понимания, разделения принципов TPS  каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении – долгосрочен и многократно покрывает затраты.

5. Внедрю TPS завтра же.

Toyota  выстраивала свою систему десятилетиями, а США уже более 20 лет потратили на создание её производной – системы бережливое производство.

Внедрение принципов TPS, конечно, не потребует 30-40 лет, как это потребовалось в свое время компании Toyota на их создание. Тем не менее, между первыми успехами на пути внедрения TPS и реальным ростом конкурентоспособности – длинная временная дистанция, обусловленная необходимостью трансформирования всей корпоративной  культуры компании.

Мировая практика показывает, что только 12-15% проектов внедрения TPS оказываются успешными. Причем самым большим камнем преткновения на этом пути является «человеческий» фактор. Он проявляется, прежде всего, в том, что:

  • вначале сотрудники охотно вносят предложения, радикально меняющие процессы и приводящие к моментальным улучшениям. Однако со временем по мере устранения всех видимых проблем сотрудники теряют интерес к выдвижению предложений   и не хотят искать менее очевидные способы улучшения деятельности;
  • активность сотрудников нередко снижается из-за бездействия руководства по реализации  выдвинутых персоналом предложений;
  • сотрудники теряют интерес к работе над улучшениями и не получают удовлетворения от проделанной работы, если они не видят немедленного результата;
  • как только сотрудник усматривает в новациях угрозу своему статусу, благополучию, устоявшимся привычкам, он становится явным, а в худшем случае скрытым противником  внедрения принципов TPS.

 Известно, что в настоящее время  многие российские организации  различных отрас­лей промышленности проявляют интерес, а целый ряд организаций  вступил на путь  практического освоения  системы бережливого производства, например, ОАО «Ульяновский автомобильный завод», Каменск-Уральский металлургический завод,  Мценский литейный завод,  ООО «Урал Сталь», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «ГАЗ», автозавод «Урал» и др. Лидерами в этом являются  организации автомобильной промышленности и цветной металлургии. Причина – возросшая международная  конкуренция, в том числе из-за прихода иностранных компаний в Россию и предстоящее вступление нашей страны в ВТО.

Не секрет, что крупнейшие российские компании по значению выручки и чистой прибыли на одного работающего на порядок и более уступают аналогичным зарубежным компаниям. Так, например, АвтоВАЗ по прибыльности  на одного работающего уступает Toyota более чем в 30 раз [2]. Производительность труда в нашем ракетно-космическом комплексе на порядок ниже, чем в США. Будем надеяться, что такое фантастическое отставание возможно и удастся преодолеть путем освоения TPS.

России сейчас как никогда ранее важны прорыв в экономике и  создание «российского экономического чуда», чтобы стать великой и богатой промышленной державой, а не оставаться сырьевым придатком промышленно развитых стран. При этом может оказаться весьма полезным использовать опыт ведущей компании мира – Toyota.

Литература

1. Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 402 с.

2. Середин С., Шпер В. Эффективность российских компаний // Деловое совершенство. 2008. № 2. С. 16-21

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S