0 комментариев

Проект «Рост качества»

12 мая 2011г. состоялся управляющий комитет про­екта «Рост качества», на котором участники рассмотрели результаты 2-й фазы проекта и степень до­стижения целей.

«Энергетические системы», газета ОАО «Сатурн – Газовые турбины», июнь 2011г. www.saturn-gt.ru

Седова Елена, руководитель проекта «Рост качества»

 

12 мая 2011г. состоялся управляющий комитет про­екта «Рост качества», на котором участники рассмотрели результаты 2-й фазы проекта и степень до­стижения целей.

 


Цель №2 . 3 Документация СМК непротиворечива:

отсутствуют ссылки на:

  • отмененные нормативные до­кументы,
  • неактуальные подразделе­ния,
  • дублирование функций.

 

Как достигали цели?

Служба качества реализовала про­ект «Руководство по качеству» (РК), основная цель которого сделать руко­водство по качеству «навигатором» по СМК.

Рабочая группа:

  • перевела РК из Word в Excel, что позволило сделать его измеряе­мым и доступным для анализа,
  • сократила объем РК на 35%,
  • установила связь между тре­бованиями РК и документами СМК (на­прямую или через стандарт-сборник),
  • установила связь между тре­бованиями РК и требованиями ИСО 9001-2008.

Руководители по направлениям провели командную работу с наибо­лее значимыми разделами РК и ИСО 9001-2008.

Цель №2 . 3 Документация СМК удобна:

  • минимальна по объему тек­ста,
  • использует «правильный по­рядок слов»,
  • примеры заполнения форм, визуальные образы (схемы, графики, фотографии).

Как достигали цели?

Рабочая группа:

  • определила 7 способов сде­лать требования документа проще и удобнее для исполнителя,
  • предложила применить 7 спо­собов на 75 нормативных документах (НД) службы качества.

7 способов:

  1. Уменьшить количество слов.
  2. Использовать правильный поря­док слов (Кто? Что делает? Прочее...).
  3. Использовать вместо текста форму структурированной таблицы.
  4. Заменить часть текста картин­кой, фотографией, анимацией.
  5. Заменить пустые бланки запол­ненными примерами.
  6. Применить форму блок схемы, карты процесса вместо текста.
  7. Разделить «большие НД» одного Владельца на несколько частей и рас­пределить их между несколькими Вла­дельцами.

Кто такие Владельцы и Потре­бители НД и что они делали?

Приказ по службе качества:

  • закрепил каждый НД за со­трудником службы качества - Вла­дельцем НД,
  • поставил перед каждым Вла­дельцем НД задачу - еженедельно в течение 2-х месяцев изменять НД, ис­пользуя любой из 7 способов.

35 сотрудников службы качества: 6 руководителей и 29 инженеров и спе­циалистов, - стали Владельцами 75 НД, т.е. в среднем 1 Владелец отвечал за 2 НД.

Владельцы стали решать весьма непростую задачу, не столько трудо­емкую, сколько непривычную.

Основные 2 трудности:

1.  В начале работ некоторые Владельцы просто игнорировали поставленную задачу.

Для решения этой проблемы ввели еженедельный мониторинг изменений НД, доступный для просмотра всем Владельцам и руководителям подраз­делений.

Каждый Владелец НД видел напро­тив своей фамилии:

  • зеленый цвет - если он вовре­мя выполнил изменение НД и Основ­ной потребитель с ним согласился,
  • желтый - если он вовремя выполнил изменение НД, но Основной потребитель с ними не согласился,
  • красный - если он вовремя не выполнил изменение НД.

Каждый Владелец видел результа­ты своей работы и мог сопоставить их с результатами работы своих коллег.

Еженедельная, открытая и объек­тивная оценка результатов позволила мотивировать сотрудников и их руко­водителей на регулярную работу по изменению НД.

2.  Владельцы сначала совершили ошибку, т.е. проводили изменения документа не по форме, а по содержанию.

Для решения этой проблемы руко­водитель проекта и участники рабочей группы провели с Владельцами 8 ра­бочих встреч, на которых:

  • разъясняли, как применять 7 способов,
  • показывали примеры их при­менения,
  • обсуждали с Владельцами их предложения.

Основным потребителем большин­ства НД процесса «Управление каче­ством» является ЗГДпоКиСП. Для него это также была необычная работа:

  • просматривать изменения 75 НД еженедельно в течение 15 недель;
  • найти способы за короткое время прочитывать и понимать боль­шой объем информации;
  • помогать участникам работ, используя электронную почту, понять свои ошибки и выделить наиболее типичные из них. Оказалось, что без электронной почты такую работу сде­лать невозможно.

 


Каковы результаты этой рабо­ты?
После того, как Владелец НД при­вел свой документ в карту процесса, он переходил от изменения 1 раз в не­делю к изменению 1 раз в 4 недели, т.е. самым трудным и напряженным оказался только начальный этап из­менений.

35 Владельцев применили 7 спосо­бов упрощения для 75 НД:

  • сократили объем НД на 22%;
  • применили правильный поря­док слов в 69 НД;
  • преобразовали 10 НД в струк­турированную таблицу, 36 НД в карту процесса;
  • привели примеры заполнения бланков в 35 НД;
  • разделили 6 крупных НД на 21 и распределили их между разными Владельцами.

Участники проекта:

  • определили разницу между понятиями: стандарт, процедура, ин­струкция;
  • выработали форму и требо­вания к карте процесса;
  • определили форму и требова­ния к мониторингу изменений НД.

 

В чем выгода карты процесса?

Наш зарубежный партнер - компа­ния Solar Turbines применяет карты практически для всех процессов СМК.

В обычном текстовом документе исполнитель должен прочитать весь текст (10-15 страниц), для того, чтобы понять какие действия и каким спосо­бом он должен выполнить.

В карте процесса исполнитель на­ходит свою роль, видит закрепленные за ним действия и информацию о спо­собе их выполнения.

Получаем значительную экономию времени на чтение и понимание требо­ваний документа в карте процесса.

Что думают сотрудники служ­бы качества об этой работе?

Рабочая группа провела аноним­ное анкетирование среди сотрудников службы. 81% опрошенных ответили что им проще и удобнее понимать НД, содержащий карту процесса.

Каковы дальней­шие действия?

Управляющий коми­тет признал результаты проекта «Рост качества» успешными и принял ре­шение масштабировать результаты проекта на другие процессы.

Решение УК - в июне открыть 4 проекта:

  1. Проектиро­вание;
  2. Тех. под­готовка;
  3. Закупки;
  4. Производ­ство.

Длительность каждо­го проекта - 3 месяца.

Владельцы докумен­тов в СГК, СГИ, СДЗиТ, СДП «пойдут по пути», который уже прошли 35 работников службы качества. Наде­юсь, им будет легче, они не совершат наших ошибок и быстрее достигнут по­ставленных целей.

Говоря терминологией ИСО 9000­2008, они имеют все шансы стать бо­лее результативными и эффективны­ми, чем мы. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Странно, ни слова о нацпроекте "Производительность труда" и вкладе в экспертов Федеральног... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Классная политика! И почему у нас недодумались в 2008 году? Надо данный бенч предложить своим! Мы ... Политика ОАО «ТВЗ» по таре
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”