"Вести КАМАЗа" 0 комментариев

Петли качества – системный способ производить качественный автомобиль

Все на «КАМАЗе» знают: каждый новый календарный год в компании начинается с приказа номер один – по качеству. Этот документ словно задает тон: ведь качество продукции для потребителя в условиях конкуренции становится решающим аргументом. Не случайно генеральный директор Сергей Когогин подчеркивает, что держит вопросы качества под своим личным контролем. Поэтому едва стартовал новый – после корпоративного отпуска – рабочий год, как «тема номер один» потребовала, как теперь принято говорить, актуализации. И достаточно жесткой.

Уже на первом совещании (они проходят еженедельно – Ред.), которое посвятил качеству первый заместитель генерального директора – исполнительный директор Юрий Клочков, участникам показалось, что отпуск остался где-то далеко-далеко. Сотни, тысячи деталей, сборочных единиц необходимы, чтобы получился КАМАЗ. Именно поэтому «командарм производства» принял единственно верное решение: с вопросами качества нужно разобраться детально. Поскольку у комиссии, состоявшей из специалистов департамента качества, НТЦ, ТЦ, автомобильного и прессово-рамного заводов, результаты приемки деталей для сборки ряда стратегических моделей уже в первую рабочую неделю вызвали, мягко говоря, недоумение. Да и как иначе, если из предъявленных, к примеру, ПРЗ 44 позиций (кронштейны, скобы, пластины, поддоны и т. д. со штампом ОТК!) принято – ноль?! И как в очередной раз не признать, что «дьявол скрывается в деталях»?

Среди несоответствий КД – нарушение геометрических параметров по карте замеров, прерывистый сварочный шов, механические повреждения лакокрасочного покрытия, даже упаковка не обеспечивает сохранности детали в таре… Оценки качества изготовления деталей, поставленных центром закупок, автомобильным заводом, заводом двигателей и другими, увы, схожи.

Напомним: с внедрением проекта «Маяк» на автомобильном заводе «КАМАЗ» получил в пользование новые управленческие технологии: так называемые петли качества служат для того, чтобы не выпускать некачественный продукт за пределы «периметра». В этом году проект «Внедрение 8 петель качества» принят в масштабах всего «КАМАЗа» – чтобы обеспечить качество на всех этапах жизненного цикла продукции.

Об эталонных участках, на которых методика 1-й – 4-й ПК внедрена и действует, мы уже рассказывали. Динамика и результаты впечатляют. Клочков не раз подчеркивал: петли качества – это системный способ производить качественный автомобиль. Но получил ли он распространение, как предполагалось, в основных производствах заводов? И где тот «системный сбой» в мелочах, за которым начинаются большие неприятности?

Результаты аудита, проведенного на заводах департаментом качества, позволили не только констатировать факты, но и вскрыть причины ошибок.

Петля качества № 1– тот участок, где непосредственно создается продукт: здесь рабочие делают качество своими руками в полном смысле слова. Само собой разумеется, что они должны быть обучены, выполнять операции согласно СОК (стандартным операционным картам) и соблюдать принципы «трех НЕ»: не принимать в работу дефектный продукт, не создавать брак самим и не передавать недоделку далее.

– Во время аудита наши специалисты обнаружили, что нарушения начинаются уже на ПК-1, – сообщил директор департамента качества Александр Абраменко. – В нескольких цехах автомобильного завода штампы в картах сборки проставляются… еще до начала самой сборки. Нет личного клейма, которое подтверждает соблюдение «трех НЕ».

С отставанием от графика, как и на заводе двигателей, идет разработка СОК и обеспечение картами рабочих мест. На ПРЗ контролеры на воротах качества связываются с мастерами со своих личных сотовых телефонов. Те же беды – на кузнице. Странно то, что даже обученный (согласно отчетам) персонал на вопрос о целях внедрения петель качества в производстве пожимает плечами. А ежедневная повторяемость несоответствий говорит о том, что взаимосвязь ПК №№ 1 – 3 либо очень слаба, либо вообще отсутствует. Совсем непонятно, когда выявленные несоответствия обнаруживаются при повторных аудитах.

Причины? Абраменко видит их в низкой ответственности рабочих за качество выполнения операций, формальном проведении обучения – кое-где умудряются делать это в обеденный перерыв!

Совещания по качеству – что называется, на злобу дня. Но Юрий Клочков неожиданно делает «краткий экскурс» в историю. Времена, когда за качество (точнее, за не-качество!) можно было лишиться совсем не кресла, не столь далеки. Эффективность подобных методов в сегодняшней стилистике выглядит анахронизмом. Новые управленческие технологии декларируют принцип «не наказывать». И даже поощряют выявление брака. Но – до известного предела.

На воротах качества, ПК № 2, еще есть возможность «отловить» дефект, не доводя дело до детектива. Даже на ПК №4, где оценка производится «глазами потребителя», еще есть шанс «не пущать» брак. Однако там, где заканчивается зона петель качества и начинается «открытый космос», действуют другие измерения.

Ясно одно: если на 1-й и 2-й петлях качества бракованным комплектующим был дан зеленый свет, красный сигнал загорится непременно. Самое неприятное, если тогда, когда новый автомобиль заступит на службу: это означает рекламации, издержки и разочарование потребителя. Для компании – «потерю лица». И вот этого руководство допустить не может.

У каждого произведения есть свой автор. Имена бракоделов ввиду доставшейся современному производству в наследство коллективной (бригадной) ответственности нередко остаются в тени. Однако новая система, призванная обеспечить прозрачность на всех этапах изготовления продукта, подобную «скромность» исключает.

По результатам аудита на всех заводах приказами и распоряжениями директоров в отношении непосредственных виновников допущенного брака принят ряд кадровых решений и меры к исправлению ситуации. В частности, на ПРЗ уволен мастер цеха штампов, на автомобильном заводе – контролер ОТК. Кстати, что касается лиц, уволенных с «КАМАЗа» по причине неисполнения должностных обязанностей, связанных с качеством продукции, то их фамилии будут фигурировать в особой базе данных. Чтобы исключить и впоследствии их прием на работу в подразделения компании – ранее в таком «черном списке» значились несуны и правонарушители.

Сообразно своим долям ответственности, получили «благодарности» начальники цехов, отделов, смен, производств. Сами руководители заводов и подразделений отныне тоже вооружены «дорожными картами». Среди новелл – задание разработать стандарты по петлям качества, которые будут включены в должностные инструкции работников.

– Как автозавод, мы выпускаем продукцию, которая сразу должна идти в бой – то есть начинать работать! Представьте, что за рулем некачественного автомобиля окажется ваш сын!

Юрий Петрович обратился с этими словами к управленцам. Но, наверное, их должен услышать сегодня каждый, кто работает на «КАМАЗе» и отвечает за качество нашего общего продукта. Не имеет права не услышать.

Ольга Ерашова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”