Вести КАМАЗа 0 комментариев

Стратегия ПАО «КАМАЗ»: Развернуть менталитет «от штук – к качеству»

Стратегия качества ПАО «КАМАЗ» предполагает серьёзную трансформацию в области качества продукции и сервиса. Один из главных пунктов Стратегии – обязательство всех работников заботиться о качестве. Об этом мы беседуем с директором департамента качества – директором по качеству Антоном Сарайкиным. 

Благодарим редакцию газеты "Вести КАМАЗа" за предоставление данного материала.  

Антон Сарайкин, директор департамента качества – директор по качеству

Антон Сарайкин, директор департамента качества – директор по качеству 

Антон Викторович, вы возглавляете департамент качества ПАО «КАМАЗ» больше года. Что удалось достичь за это время?

– В 2018 году мы приступили к реализации Стратегии трансформации качества. Это работа не только департамента качества, но и всех подразделений «КАМАЗа»: инжиниринга, закупок, производства, сервиса. Исходя из понятия «качество глазами потребителя», все цели Стратегии измеряются KPI не внутренними, а внешними, в основе которых – удовлетворённость клиента.

Что говорят опросы наших потребителей? В мае 2019 года «КАМАЗ» достиг рекордного показателя – удовлетворённость автомобилем в момент покупки выросла до 89%. Два года назад этот показатель составлял всего 71%. Удовлетворённость сервисом тоже достигла «исторического максимума» – 87%. Снизилось и количество рекламационных дефектов на 100 автомобилей по результатам трёх месяцев эксплуатации, по сравнению с 2018 годом. Впрочем, это не то, чего мы хотели достичь, трансформации пока не произошло.

Что вы считаете главным препятствием на пути к этому?

– То, что в наших головах не сформировалось отношение к качеству как приоритету номер один. Для нас допустимо идти на компромиссы в области качества. Допустимо в угоду срокам жертвовать подготовкой производства, в угоду финансовым целям жертвовать имиджем предприятия и не ремонтировать оборудование или крышу. Допустимо в угоду «штукам» не выполнять техпроцесс и пропускать откровенные дефекты. Сегодня мы реализуем программу «3 НЕ»: не принимай, не делай, не передавай брак. Откровенно говоря, сейчас для нашего работника выполнение данного принципа в полной мере – это фантастика. Видимо, ещё не до конца прочувствовали ситуацию.

Как мотивировать равнодушных работать на совесть?

– Не в равнодушии дело, мы же десятилетиями эту ментальность формировали в себе. А как мотивировать? Вот посмотрите: реализовали задачу снижения текучести на отдельных финишных участках – подняли зарплату всем их работникам, в том числе слесарям, мастерам, бригадирам, в особенности контролёрам качества. Повысили долю качества в премии, причём всем, от рабочих до руководителей. Результат? Мягко говоря, не тот, который ожидали от материальной мотивации. Не удалось развернуть менталитет. Надеюсь, помогут тренинги по «3 НЕ», которые мы проводим.

Весной в департаменте качества было создано бюро брендинга качества. Его основная задача – продвижение философии качества среди работников. По сути, речь идёт о том, чтобы развернуть менталитет «от штук – к качеству». Это не отдельные акции, а создание целой корпоративной культуры качества. И кстати про мотивацию. Сделку отменили для того, чтобы «штуки» не гнали. Сейчас повсеместно рабочие жалуются, что зарплата упала. Вот и мотивация. ОТИЗам заводов нужно мониторить этот момент. Не снижение зарплаты было первоочередным условием этого решения. Ну и ждём, когда департамент трудовых отношений вернёт нам начисление премии по качеству в расчётки, чтобы было её визуальное влияние на работников. Договорённость с ДТО достигнута.

Насколько реально изменить складывавшуюся десятилетиями привычку «гнать план»?

– Реально. Но и про десятилетия вы правильно отметили, хотя сейчас у нас нет этого времени. У нас, строго говоря, и выбора-то нет. Мы выходим на глобальный рынок, где идёт жесткая конкуренция со стороны автомобильных концернов Европы и Китая. Посмотрите, даже на российском рынке идёт натиск иностранных производителей: если в 2016 году доля европейских грузовиков свыше 14 тонн составляла 26%, то в 2018-м уже 43%. Собственно, необходимость трансформации качества – это уже вопрос не развития, а выживания. Это все должны осознать – не только производственный персонал, но и конструктор, и технолог, и кадровик.

В прошлом году был проведён ребрендинг профессии контролёра ОТК и началась подготовка контролёров по качеству. Что сделано?

– До сих пор у нас не было программы подготовки контролёров по качеству, хотя в Европе на эту должность ставят самого квалифицированного работника, который знает все технологические операции на участке. Мы решили изменить статус контролёров ОТК и подтянуть их в плане компетенций. Департаментом качества совместно с МЦПК был разработан универсальный учебный курс. В первую очередь стояла задача обучить тех, кто занят на финишных участках, поэтому в авангарде контролёры ОТК автомобильного завода. На сегодня обучено 116 контролёров ОТК АвЗ (прим. ред. - «автозавода»). По результатам обучения, стажировки в департаменте качества и аттестации, переведены на должность контролёра по качеству 79 человек, то есть почти 70%. Работа продолжается. Планируется в ближайшее время обучить всех заводских контролёров ОТК финишных участков. Ну и вопросы мотивации, которые я затронул выше, также решаются в рамках данной работы. Посмотрим на результат. Если не достигнем ожидаемого, будем централизовать ОТК.

Среди 14 принципов гуру качества Уильяма Деминга есть такой: «Поощряйте стремление работников к образованию». Как идёт работа в этом направлении?

В 2019 году, повторюсь, мы запустили масштабное обучение наших работников по теме «Бездефектное производство через принцип «3 НЕ». Учебные семинары-тренинги прошли уже свыше 600 бригадиров, мастеров, начальников цехов. В идеале после обучения руководитель должен выйти на «продвинутый уровень» в решении вопросов по качеству, получить возможность обменяться опытом со своими коллегами, прийти на рабочее место с новыми идеями и решениями. В ходе тренинга работники могут отвлечься от «текучки», взглянуть на свои проблемы по-новому. Поэтому перед преподавателями мы ставим задачу не просто дать какие-то знания в области качества, а попытаться произвести «перезагрузку» наших работников. Кроме того, через эти тренинги хотим получать обратную связь по наиболее острым проблемам обеспечения качества, чтобы помочь в их решении.

Игорь ФОМИН. Фото: Виталий ЗУДИН

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Да, 5S – инструмент бережливого производства, который, действительно, позволяет организовать рабочее... Практический пример: о внедрении системы 5S на Минском моторном заводе
Отличная работа! Отличные результаты! Как насчёт запуска четвёртой волны? Развитие прорывного мышлен... Как АО «КЭМЗ» достиг роста суточного выпуска продукции до 66%
Тема не раскрыта... можно ещё было указать, что бы место было с освещением... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
Ганенков Николай, чтобы понять где размещать стандарты - нужно понять зачем их где-то размещать? Ста... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
а искать где именно поставщиков с высоким рейтингом? пока всех переберешь и найдешь нужного столько... Контроль качества поставок: подходы к выбору поставщика
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”