Даже самая успешная система менеджмента качества не будет работать, если в нее не вовлечена подавляющая часть сотрудников компании. Поэтому главный вопрос, который задают себе работодатели: как привить людям любовь к качеству и мотивировать коллектив на работу по его повышению? Как ни странно, но ответов на него найдется не так уж много.
История компании, продукция которой сегодня известна во всем мире как одна из самых качественных, официально началась в 1918 г. Однако вплоть до 1934 года это была лишь одна из тысяч обычных японских фирм, которые возникали и исчезали каждые пять лет. Однако в 1934 г. случилось знаменательное событие, которое отец-основатель компании Коносукэ Мацусита впоследствии назвал «вторым рождением» своего детища. Именно в этом году был открыт Институт по подготовке работников компании Matsushita Electric, которая сегодня известна миру как Panasonic Corporation. Почему это событие оказалось так важно? Как писал сам Коносукэ, влияние института на дальнейший путь развития корпорации оказался огромен. Прежде всего, потому, что учащиеся института не только получали все необходимые навыки, но и усваивали основные корпоративные идеалы. Главный урок заключался в следующем: «Вы работаете не на Мацуситу. Вы работаете на себя и на общество. Никогда не забывайте о том, что каждый встреченный вами человек – ваш потребитель. Делайте все, чтобы он был доволен качеством вашего продукта». Скептики, описывающие историю развития Matsushita Electric, нередко заявляют, что середина 30-х гг XX века стала переломной для компании просто потому, что в Японии началась подготовка к войне, и любая высокотехнологичная продукция оказалась востребованной. Но в самой Panasonic Corp свято верят: перелом в их истории произошел не благодаря милитаризации, а в силу открытия института, который принялся насаждать среди сотрудников главные ценности - уважение к потребителю, заботу о качестве и неравнодушие ко всему, что происходит в компании.
Как бы то ни было, но в современных условиях такие ценности вполне могут стать основой для прочного бизнеса. Аналитики Gallup подсчитали: только одним американским компаниям равнодушный персонал обходится в гигантские $300 млрд ежегодно! Причем львиная доля этих издержек приходится не на ротацию кадров, которая тоже недешево обходится бизнесу, и даже на дополнительную денежную мотивацию. Главная статья расходов – это спад производительности труда и потеря качества продукции, которая рано или поздно наступает, если сотрудники не вовлечены в процесс его непрерывного совершенствования. И - как ни парадоксально - в наиболее тяжелой ситуации оказываются как раз те предприятия, которые внедряют систему менеджмента качества. Само по себе это внедрение требует от бизнеса серьезных затрат на обучение персонала, реорганизацию бизнес-процессов, закупку нового оборудования. Но если сотрудники в итоге остаются равнодушными, невовлеченными в процессы совершенствования, все понесенные расходы оказываются напрасными. Вспомним истории таких предприятий как General Motors: отсутствие мотивации со стороны как руководства, так и рядовых сотрудников, их нежелание жить по новым стандартам качества привело к закрытию целого ряда американских предприятий, принадлежавших автогиганту. Как же добиться максимально высокой мотивации персонала в работе над повышением качества? На практике существует не так уж много способов это сделать, утверждают эксперты. Но главный залог успеха – комплексный подход.
Денежную (материальную) мотивацию, конечно, никто не отменял. Но просто раздавать премии направо и налево за внесение предложений по улучшению качества эксперты не рекомендуют: это не приведет к повышению мотивации сотрудников, а лишь разовьет в них чувство жадности. При этом как только по каким-либо причинам денежная компенсация за улучшение качества будет отменена или снижена, резко упадет и количество вносимых предложений. Вместо этого те, кто уже прошел через внедрение системы менеджмента качества на собственном опыте, рекомендуют применять метод ранжирования. Например, так, как это реализовано на «Новосибирском заводе химконцентратов» (входит в состав «Роснано»). «У нас материальное поощрение за внесение предложений по повышению качества рассчитывается, исходя из важности и сложности реализации представленных сотрудниками улучшений, - рассказывает Александр Маркин, начальник отдела обучения, оценки и развития персонала предприятия. - В зависимости от темы предложения, автору начисляется соответствующее число баллов. Скажем, оптимизация производственного процесса – это 4 балла, модернизация средств труда, ведущая к улучшению качества продукции – 5 баллов и т.д. Далее дополнительно оценивается качественный уровень предложений в зависимости от того, был ли проведен сравнительный анализ и экономический расчет эффективности внедрения улучшения, требуются ли дополнительные материальные затраты, возможно ли реализовать предложение силами автора и т. д. В дальнейшем дополнительные и основные оценочные баллы по показателям суммируются, и по установленным тарифам рассчитывается размер материального поощрения».
Однако деньги – не главное во внедрении системы менеджмента качества, в один голос утверждают эксперты. «Главное – это создать атмосферу сотрудничества и сотворчества, - рассуждает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг». – А она не создается просто путем начисления дополнительных премий. Тут гораздо важнее инструменты нематериальной мотивации». Какие из них применять – каждая компания решает для себя самостоятельно. Самые распространенные – это различные способы выделения лучший сотрудников, которые активнее других работают над совершенствованием качества продукции и бизнес-процессов. Подчеркивая важность их вклада в общее дело, компания призывает других ориентироваться на их пример. Этот «призыв» может быть реализован в форме регулярных награждений, поощрений в виде грамот, памятных подарков, досок почета. Подойдет любая программа, направленная на общественное признание тех, кто достигает поставленных целей, отмечают работодатели.
Один из хороших примеров – программа «Лучшие Сибура», которая работает на предприятиях компании уже четыре года. Суть ее похожа на программу «Роснано»: на каждого сотрудника компании заводится личная книжка, в которую ему начисляются баллы за успехи. Причем заработать их можно в самых разных ситуациях: за проявление своих лидерских качеств, командного духа, предложение той или иной новаторской идеи. Шансы попасть в «лучшие» увеличиваются, если рабочий готов стать для кого-то наставником, так как за каждого ученика из кадрового резерва он получает по два балла, а если подопечный продвигается по службе - еще три балла. В конце года подводятся итоги: на заводе выбирают 5-10 лучших сотрудников, которых поощряют памятными сувенирами, именными подарками от гендиректора предприятия либо предоставляют им несколько дополнительных дней отпуска или трехдневный отдых в санатории. На последнем этапе от каждого завода выбирается по одному победителю, который приезжает в Москву на празднование дня рождения компании, и в этот день ему вручают главный приз - маленький значок из чистого золота с надписью «Лучший «Сибура». В компании уверяют, что эта программа как нельзя лучше способствует повышению мотивированности и вовлеченности персонала в работу над качеством.
На «Новосибирском заводе химкоцентратов», кстати, действует похожая программа. «Мы ежеквартально объявляем благодарности сотрудникам за участие и достижение результатов в системе постоянного улучшения от руководителей предприятия, а также вручаем им переходящие вымпелы «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа», «Лучшее решение в рамках системы 5S», - рассказывает Александр Маркин.
Однако есть то, что, по мнению экспертов, мотивирует сотрудников гораздо лучше, нежели премии и дипломы. Как ни странно, но наиболее эффективным инструментом мотивации считается обучение. Сотрудник, которые не знает и не понимает важности управления качеством, априори будет демотивирован, подчеркивают работодатели. Но и обучение само по себе не выглядит простой задачей – особенно, в условиях, когда далеко не все и не всегда охотно готовы усваивать новые знания. Чтобы решить эту проблему, некоторые компании делают ставку на игровую, увлекательную форму. Например, в компании «Северсталь» разработали собственный игровой тренажер, который на 100% имитирует производство Череповецкого металлургического комбината. В игре есть домна, конвертер, станы горячей и холодной прокатки, поставщик и клиент - полная производственная цепочка. Проходя ее, сотрудники учатся отличать привычное и бережливое производство, усваивают основные принципы последнего и то, как применять их на своем участке.
Однако наиболее полезным инструментом обучения в рамках системы менеджмента качества все-таки считается обучение через действие. По той простой причине, что такой формат обучения обеспечивает второй важнейший компонент мотивированности персонала – самодисциплину. Обучение через действие реализуется просто: компания внедряет принципы управления качеством, дает новые инструменты в руки сотрудников – и те уже сами начинают их применять, самостоятельно осознав, насколько полезными эти инструменты могут быть. Скажем, именно так поступили на Иркутском авиационном заводе (ОАО «НПК «Иркут»), когда задумались о том, как мотивировать сотрудников на работу по повышению качества. «Мы сразу решили, что сама по себе система 5S [1] будет нашим основным инструментом мотивации персонала, - вспоминает Сергей Яманов, директор завода по бережливому производству. - Именно этот инструмент составляет основу поддержания чистоты и порядка, обеспечивает помощь людям в воспитании самодисциплины, выявлении многих видов потерь на рабочем месте, визуализации проблем качества, повышении эффективности работы. И, что очень важно, только он позволяет сразу получить ощутимый результат».
Еще один хороший способ обучения - визуальный менеджмент, который также неразрывно связан с методикой 5S. Предметом визуализации на Иркутском авиационном заводе, к примеру, стали стандарты и инструкции по ежесменному обслуживанию оборудования, действиям оператора в нештатной ситуации, компетенции персонала, статус оборудования, производственные графики, данные об эффективности работы оборудования. «Результаты внедрения методов визуализации и 5S по крайней мере на нашем предприятии показывают, что они способствуют раскрытию и развитию творческого потенциала сотрудников, - рассказывает Сергей Яманов. - Все это способствует росту самооценки сотрудников, порождает в них ощущение сопричастности к успехам предприятия в целом, а в результате развивает в них внутреннюю мотивацию и самодисциплину к дальнейшей работе над повышением качества».
Однако и премий, и дипломов, и обучения действием недостаточно, если идеи по улучшению качества, которые начинают подавать сотрудники, в итоге попадают «под сукно». «Если вся работа будет «в корзину», то энтузиазм людей очень быстро угаснет, - предупреждает Владимир Сметанников из консалтинг-центра «Шаг». - Поэтому если компания не на словах, а на деле хочет использовать методы управления качеством, то должны быть созданы прозрачные и понятные механизмы внедрения совершенствований, предложенных сотрудниками. Это самая лучшая похвала сотруднику и элементарное проявление уважения – применить его идеи в бизнесе».
С экспертом-теоретиком согласны и практики. Например, в «Северстали» отмечают, что главный и самый сильный мотиватор для персонала компании в сфере работы над качеством – это предоставление сотрудникам возможностей для творческого подхода к работе. Если человек видит, что его не загоняют в рамки, дают возможность высказаться, внести улучшения – он автоматически настраивается на нужную волну и начинает работать над повышением качества. Хотя бы для того, чтобы реализовать заложенный в нем от природы творческий потенциал. «А для нас самое главное – это принцип «уважения к человеку», - рассказывает Александр Маркин из «Роснано». – Он осуществляется посредством четкого контроля за внедрением совершенствований по улучшению качества, которые были одобрены к реализации. Изначально мы стремились к максимально оперативному внедрению предложений. Тем более, что уже на начальном этапе развертывания системы менеджмента качества нами был получен целый поток предложений по улучшениям. В основном они касались организации рабочих мест, условий труда и не требовали значительных затрат. Однако были предложения, направленные на изменение технологии и материалов, которые вели к существенному повышению качества продукта». Александр Маркин отмечает, что благодаря четкому и оперативному контролю за внедрением изменений два года назад, когда на заводе только зашла речь о менеджменте качества, сегодня предприятие не имеет проблем с мотивацией персонала. «В настоящее время мы фактически подошли к неформальному образованию малых групп по улучшению, реальной командной работе, вовлеченности работников в процесс выявления и исключения потерь, происходит развитие ключевых компетенций персонала, - рассказывает Маркин. – Кроме того, у нас уже появляются предпосылки сокращения уровней управления, внедрения плоских структур управления. Это значит, что не только продукция, но и процессы становятся более эффективными и качественными».
Дэниэл Пинк – автор многочисленных бестселлеров о том, как создать организацию XXI в., в которой все люди само-обучаются, само-организуются и само-мотивируются, в своей последней работе «Драйв» предлагает учитывать психологические типы сотрудников, создавая и разрабатывая инструменты их мотивации. Логика тут проста: что работает с одним, может не сработать с другим. Кому-то важно получить больше возможностей для творчества: и получив их, он начинает сам предлагать идеи. А кому-то гораздо важнее слава – и без обещания разместить его фотографию на доске почета, человек не сдвинется с мертвой точки. Пинк обращает внимание управленцев на следующие типы личностей и аспекты их внутренней мотивации:
1. Аналитический тип. Люди, принадлежащие к этому типу хотят знать, что проект ценен, что их работа значима для успеха. Им нужен лидер, добившийся совершенства в какой-то сфере, чей опыт, по их мнению, принесет пользу группе. Они предпочитают компенсацию, соответствующую их вкладу. Если они самостоятельно выполнили огромный объем работы, не ожидайте, что они будут рады вознаграждению всей команды.
2. «Структуралисты». Люди, от природы имеющие структурное мышление, хотят знать, что их работа способствует прогрессу компании. Они предпочитают организованного, компетентного, хорошо разбирающегося в деталях лидера. Им нравится, когда их вознаграждают в письменной форме, своевременно, методом, соответствующим конкретной задаче. Поощрительное письмо по электронной почте – подходящий способ общения с такими сотрудниками.
3. Социальный тип. Сотрудники, принадлежащие к этому типу, хотят ощущать, что ценят лично их, что выполняемая ими работа оказывает воздействие на проект. Они приложат дополнительные усилия ради лидера, выражающего веру в их способности. Они предпочитают, чтобы их вознаграждали лично, жестом, идущим от сердца. Если вы сами предпочитаете письменное общение, отправьте особенно социально ориентированному сотруднику сообщение, написанное от руки.
4. Инноваторы. Они хотят, умеют и должны работать ради важного дела. Для них масштабная картина значит больше, чем отдельный человек, ведущий их в бой. Они предпочитают в качестве вознаграждения нечто необычное и творческое; символическое признание вашего к ним уважения имеет для них большое значение.
5. «Тихони». Таким сотрудникам не нужны фанфары, но они ценят частное поощрение «один на один».
6. Экспрессивный тип. Люди этого типа больше мотивированы, когда задания свободно обсуждаются, когда все двери открыты. Им нравится общественное признание, с помпой и церемониями.
7. «Миротворцы». Последние надеются, что все двигаются в одинаковом направлении. Они никогда не потребуют награды или признания, поэтому предложить его – ваше дело.
8. «Практики». Такие всегда мыслят независимо. Если они согласны с вами, они будут сильно мотивированы. Они сообщат вам, какую «внешнюю» награду хотели бы получить, и обычно им нужно это немедленно, что бы это ни было.
9. «Командные игроки». Люди этого типа должны верить в своего лидера и в проект, иначе их мотивация может ослабеть. Они хотят знать заранее, какое вознаграждение могут ожидать. Не забудьте выполнить то, что пообещали «командным игрокам»!
10. «Гибкие сотрудники». Такие люди следуют за командой, пока проект не противоречит их морали или убеждениям. Они будут рады любому признанию их заслуг.
Помимо этого, Дэниэл Пинк дает управленцам еще один очень важный и полезный совет: «Постарайтесь выявить самое слабое звено среди своих сотрудников. Если кто-то будет работать медленно, делая меньше всех остальных, и это будет сходить ему с рук, это может снизить общую мотивацию».
[1] Методика или система 5S – известная во всем мире японская система организации и рационализации рабочего места. Ее цели – не только повышение качества продукции, но и уровня безопасности на рабочем месте, создание комфортного рабочего климата и повышение производительности труда. 5S – это аббревиатура от японских слов «сэири» (сортировка), «сэитон» (соблюдение порядка), «сэисо» (уборка), «сэикэцу» (стандартизация) и «сицукэ» (формирование привычки к совершенствованию). – Прим. ред.
Автор: Светлана Илларионова
