Подробнее 0 комментариев

Игорь Пастернак, Группа RU-COM: Качество делает деньги

Непрерывное совершенствование деятельности, в частности, оптимизация бизнес-процессов, определяющих и организационную структуру, и мотивацию персонала, своевременное выявление и решение возникающих проблем  - без этого невозможно развиваться в современных условиях. Успешные компании поняли это давно, постоянно развивая систему менеджмента качества (СМК). Подробнее о том, что это такое и как система будет внедряться в компании, мы беседуем с Игорем Пастернаком, заместителем Генерального директора по развитию бизнес-систем группы RU-COM. 

- Игорь Вениаминович, расскажите, пожалуйста, о системе менеджмента качества. Что она из себя представляет? 

- Начну нашу беседу, процитировав классика Салтыкова-Щедрина: «…Они сидели день и ночь, и снова день, и снова ночь, думая, как их убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя». Эти слова, уже давно ставшие крылатыми, показывают, что добиться качественных результатов можно только посредством системы постоянных изменений. 

И в этом нам должна помочь система менеджмента качества, или, правильнее, система качественного менеджмента, которая охватывает все сферы жизнедеятельности организации и представляет собой систему средств, способствующих экономичному обеспечению качества путем сбалансированного выполнения следующих задач: минимизация дефектов, снижение себестоимости, сокращение времени выполнения объема работ - то есть «лучше, дешевле, быстрее». Это и есть непрерывное совершенствование. Причем, при существующих приемах труда достижение показателя «лучше» может потребовать изменения других показателей в обратную сторону - будет и «дороже», и «дольше». А применение всей совокупности современных технологий и инструментов СМК позволяет изменять все три показателя в лучшую сторону одновременно. 

- Многие иностранные компании давно начали внедрять в свою практику элементы системы менеджмента качества. А чем вызвана необходимость ее внедрения в нашей стране? 

- Действительно, без качественного менеджмента управлять компанией просто невозможно. Приведу простой пример. Еще в 40-х годах XX века Япония по производительности в 10 раз отставала от США, а сегодня ей нет равных. И в этом японцы многим обязаны Эдварду Демингу - американцу, который своими трудами в области качественного менеджмента заложил фундамент современной Японии. Очевидно, что, если бы японцы не заинтересовались его идеями, вряд ли они были бы такими сильными, как сейчас. Ведь СМК обеспечивает конкурентные преимущества компании. И если мы не начнем этим заниматься, то выжить в современном, динамично меняющемся мире будет НЕВОЗМОЖНО. 

В наших компаниях много так называемой «муды» (японск. - работы, не добавляющей ценности). Я имею в виду не только предприятия Группы Компаний RU-COM, а российские вообще. И чем компания крупнее, тем «муды» больше. Для решения этих проблем и применяют технологии и инструменты системы качественного менеджмента: бережливое производство, шесть сигм, «20 ключей к совершенствованию бизнеса» и т. д. 

- С чего же следует начинать? 

- Конечно же, с переосмысления прежде всего способов выполнения работы. У Альберта Эйнштейна есть высказывание: «Нельзя решить проблему на том уровне, который эту проблему породил». Вот почему мы стартовали хоть и позднее некоторых, но правильно, а именно начали с внушения необходимости перемен, освоения новой философии управления. Как говорил Карл Маркс: «Идея становится материальной силой, когда она овладевает массами». 

- А какие вы можете назвать российские компании, которые достигли успеха в области качества? 

- Да, в нашей стране существуют компании, которые преуспели в этом направлении. Я бы одно из первых мест присвоил павловскому заводу «Инструм-Рэнд», поставщику компании «Мерседес-Бенц». К примеру, в компании «РУСАЛ» внедрена программа бережливого производства, на всех предприятиях алюминиевого дивизиона (новокузнецкий, братский, красноярский и саяногорский заводы), она реализуется практически во всех производственных компаниях группы «Базовый элемент» («ГАЗ», «ТРАНССТРОЙ» и др.). «СЕВЕРСТАЛЬ» также активно работает в этом направлении, даже имеет российскую премию качества. Программы ТОП (на принципах бережливого производства) реализуются на предприятиях группы Sollers (Северсталь-авто), сырьевого дивизиона (Карельский окатыш) и др. 

- Давайте перейдем к внедрению системы качественного менеджмента на предприятиях группы RU-COM. Что уже сделано? Что предстоит сделать в ближайшее время? 

- Мы только в начале пути. Нами разработана концепция, одобренная акционером, которая включает график развития на несколько лет вперед. На данный момент мы провели идеологические сессии для топ-менеджеров Группы Компаний RU-COM, для менеджеров среднего звена практически всех Обществ. Сейчас мы находимся на подготовительном этапе, в конце которого после оценки Обществ с использованием комплексной методологии «20 ключей к совершенствованию бизнеса» мы должны будем в каждом Обществе разработать стратегические и тактические цели. Далее для достижения этих целей мы приступим к разработке подробного плана мероприятий на ближайшие три года. Ну и, конечно же, стоит сказать о проектной деятельности, ибо непрерывное совершенствование немыслимо без реализации проектов. В отношении проектной деятельности необходимо руководствоваться следующими правилами. Стоит одновременно осуществлять ограниченное количество комплексных, сложных проектов с целью максимальной концентрации внимания топ-менеджеров и множество коротких, локальных проектов с высокой вероятностью реализации, объединенных общей стратегией совершенствования. 

Проектом первостепенной важности является проект по описанию бизнес-процессов во всех Обществах Группы Компаний RU-COM. Почему? Бизнес-процессы - это определяющий элемент для остальных элементов модели внутрифирменного управления. Именно здесь находятся основные проблемы, в том числе все непроизводительные затраты. Что получается при отсутствии схем бизнес-процессов уровня, необходимого для однозначного понимания сути выполняемой работы? Начиная с определенного уровня погружения у исполнителей отсутствует единое понимание способов выполнения работы, что приводит к разногласиям, решаемым на более высоком уровне. То есть высокооплачиваемые топы регулярно занимаются непроизводительным трудом, так как множество бизнес-процессов имеет регулярную основу. И так каждый день: бесконечные совещания, телефонные звонки и т. д. 

Также в ближайшее время необходимо будет запустить комплексный, «долгосрочный» межфирменный проект по оптимизации ресурсов, связанных с обслуживанием оборудования. Эта области бизнеса - существенный потенциал повышения эффективности. Планируем начинать эту работу в блоке генерации. Данный проект будет включать несколько компаний Группы. В этой связи будет создан проектный комитет, куда войдут представители всех предприятий-участников, и возможно, в дальнейшем мы перейдем на комитетное управление этой областью. За рубежом такой тип управления - традиционная практика. 

- В RU-COM входят предприятия различных отраслей: это и энергетика, и строительство, и сельское хозяйство и т. д. Внедрение СМК будет как-то отличаться в компаниях такой разной направленности? 

- Все технологии и принципы качественного управления соответствуют любому виду бизнеса. Все до одного, без исключения. Поэтому неважно, в какой отрасли мы их используем – в агропроме, машиностроении или энергетике. Может возникнуть ситуация, когда один или два инструмента окажутся неактуальными для какого-то конкретного вида бизнеса, но это относится больше к производственной сфере, чем к офису. Ведь инструменты, например, бережливого производства, направленные на устранение потерь, одинаково применимы как для офиса, так и для производства. Обратите внимание на то, что даже Сбербанк уже второй год использует эту технологию во всех сферах жизнедеятельности. Повторюсь, что самое главное - освоить все технологии во всей совокупности приемов и инструментов и в различных ситуациях «доставать» нужные. Со временем это начнет происходить на автомате. 

- Чтобы система качественного менеджмента работала, наверное, необходимо проводить какие-то обучающие мероприятия? В группе RU-COM планируется развивать это направление? 

- Да, конечно. И вот почему. Система не может сама себя понять, и поэтому изменения должны инициироваться извне. А извне изменения могут прийти с новой теоретической базой. Относительно обучения мы планируем использовать все возможные форматы: и конференции, и сессии, и курсы и т. п. Мы должны открыть в конце года внутреннюю школу. Не исключено, что она заработает в Новосибирске. Скорее всего, на первом этапе мы будем самостоятельно заниматься преподаванием. В дирекции по развитию бизнес-систем разработаны обучающие программы, включающие все современные технологии качественного управления и теоретические и практические курсы и с отрывом и без отрыва от производства. Мы можем научить процессной модели управления; бережливому производству; непрерывному совершенствованию; статистическим методам управления; всеобщему обслуживанию оборудования; 20 ключам к совершенствованию бизнеса и т. д. У нас есть программа обучения бережливому производству, состоящая из 64 дней теории и практики. Вовлекать в процесс обучения планируем всех. Принципы обучения следующие: сели за парту, два-три инструмента изучили, пошли на рабочие места, внедрили, затем опять за парту, и снова на производство. Вот по такой схеме при помощи тренера и будем работать.

Кроме того, планируются поездки в зарубежные компании с целью выявления лучших практик, причем не только для руководителей. Все сотрудники должны знакомиться с аналогичной работой на своих уровнях.

- Несложно догадаться, что движителем изменений должен быть специалист независимо от занимаемой должности?

- Да, несомненно. Всеобщее вовлечение персонала - одно из обязательных условий непрерывного совершенствования. Ведь работник, который находится на предприятии, видит и чувствует, что не так. Он догадывается, что нужны преобразования, нужно что-то менять, а кое-что - и радикально. При этом особо хочу подчеркнуть: не должно возникать ситуаций, когда человек выходит с предложением и не получает обратной связи от руководства. Здесь очень важна позиция руководства компании. Чарльз Швэб писал: «Самым ценным своим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения».

В идеале предложения по улучшению работы, совершенствованию бизнес-процессов должны поступать от сотрудников. А для этого необходимо создать соответствующие условия, разработать процедуры приема и рассмотрения предложений. Построить весь процесс от возникновения идеи до материального и нематериального вознаграждения по итогам ее внедрения. Это одна из первых задач для каждого Общества.

Человека стоит поощрять не только за инициативу, но и за открытость. Необходимо исключить наказание за совершенную ошибку потому, что в ошибках виноват не работник, а система управления (или отсутствие ее), а следовательно - руководство. Представим ситуацию: работник постоянно находится в цейтноте. Понятно, в такой ситуации он будет ошибаться.

Надо постоянно помнить: персонал компании - это ценность номер один. Вот тогда и только тогда он вас будет приятно удивлять перманентными предложениями, обеспечивающими постоянный рост и развитие предприятия.

- А что касается руководителей? Какова их роль в этом процессе?

- Есть 14 принципов доктора Деминга, исполнение которых обеспечивает создание качества. Суть последнего принципа «Приверженность высшего руководства» демонстрирует следующее:

  • руководство обязано следовать 13 вышеперечисленным принципам;
  • руководство своей приверженностью постоянным улучшениям должно поддерживать энтузиазм, интерес и соучастие сотрудников на всех уровнях;
  • руководство должно возглавлять и энергично вести за собой всю организацию: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств;
  • руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться.

То есть этот принцип свидетельствует о том, что задачей руководства является установление основного идеологического курса с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения качества и создании условий для ее решения. Инициатива сверху должна порождать инициативу снизу. При этом, чтобы принципы качественного менеджмента заработали на практике, необходимо достичь «критической массы» сотрудников, то есть тех, кто не противововведений, - в количестве не менее 75% от общей численности. Достижение такой «критической массы» потребует колоссальных усилий руководства. И не случайно в управлении изменениями пять этапов из восьми связаны с организацией вовлечения персонала.

Чему же руководители должны научиться прежде всего? Научиться вместо «показухи» открыто видеть проблемы и внушать подчиненным поступать таким же образом, как бы неприятно ни было показывать выявленные негативы. И конечно же, исключить даже намеки на то, почему проблема не была обозначена ранее. К сожалению, сейчас этого нет. Пока мы не научимся открыто видеть проблемы, мы не научимся совершенствовать бизнес, не научимся качественно управлять.

- Как вы считаете, придется ли преодолевать сопротивление персонала изменениям, связанных с реформами?

- Сопротивление имеет под собой основания. Реструктуризация бизнес-процессов связана с изменением привычек, и чем она радикальнее, тем сильнее сопротивление. Изменение привычек не происходит безболезненно. И вполне закономерно, что перестроенные бизнес-процессы изменят требования и к знаниям, и к численности работников. Иначе не бывает. Или мы занимаемся бизнесом, или благотворительностью.

Чтобы минимизировать сопротивление, необходимо научиться управлять изменениями, освоить факторы, способствующие им. Вот некоторые из них.

Первый - создать условия для широкого вовлечения сотрудников в непрерывное совершенствование, так как люди не противятся собственным идеям. Ли Якокка, знаменитый американский менеджер, говорил, что вовсе не обязательно принимать каждое предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку: он что-то значит. А у нас?..

Второй - формировать неудовлетворенность текущим состоянием бизнеса, то есть внушать людям мысль: «У нас нет выбора!»

Третий фактор - масштабность изменений, то есть концентрация внимания не только на перепроектировании бизнес-процессов, но и на других, зависимых от них элементах модели внутрифирменного управления. Например, обязательном изменении оценки результатов труда при изменении приемов работы.

- Давайте подведем итоги нашей беседы. На каких еще аспектах, связанных с развитием системы качественного менеджмента, Вы акцентировали бы внимание?

- Система качественного менеджмента охватывает все сферы жизнедеятельности организации. Очень важно понять, что это не проект. Непрерывное совершенствование не может быть каким-то проектом - это постоянное развитие. Даже организация рабочего пространства не имеет предела совершенствования, которое связано с увеличением производительности.

Все мы - за высокое качество жизни. А как прийти к этому? Конечно, через высокое качество работы, ибо качество делает деньги. Мы должны стать высокорентабельной компанией. Мы должны постоянно стремиться к сокращению издержек в различных областях бизнеса, кроме фонда оплаты труда.

Несомненно, это болезненный процесс. Не исключено, что часть людей, которые не захотят принять нововведения, покинут компанию. Мы не найдем ни одного предприятия, где все поголовно видят необходимость коренных перемен. Даже если есть понимание этого, далеко не все являются активными сторонниками изменений. Нужно четко понимать: программа начала реализовываться, и если мы сегодня остановимся, то будет гораздо хуже, чем когда мы вообще ничего не начинали. На востоке есть поговорка: «Когда караван поворачивает назад, впереди идет хромой верблюд». Так что обратного пути у нас нет. При этом нам очень важно не уйти в декларации и пустые лозунги!

Достижение приличного уровня качества - долгий путь, требующий серьезного напряжения сил, но он того стоит, так как качество экономически выгодно, качество создает лояльных потребителей, качество способствует укреплению надежности работников, и наконец, качество - нравственный подход к ведению дел.

Уверен, у нас есть все возможности стать великой компанией. Но для достижения этой цели необходимо набраться терпения и не жалеть усилий для раскрутки маховика Качества.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство