0 комментариев

ИНТЕРПАЙП: Когда речь идет об уровне качества, серьезные потребители требованиями стандартов не ограничиваются

Трудно представить себе сотрудника Компании, который знал бы о требованиях потребителей труб больше, чем Михаил Зиновьевич ВОЛОДАРСКИЙ. В течение многих лет он отвечал за техническую экспертизу продукции в компании Sepco S.A., занимавшейся реализацией нашей трубной продукции на рынках дальнего зарубежья. Сегодня он возглавляет направление технического сопровождения в отделе продаж труб для нефтегазового бизнеса. Это – работа, что называется «на переднем крае борьбы за качество». Беседу с ним мы начали с вопроса о сегодняшнем уровне требований потребителя.

«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, сентябрь 2007г. http://interpipe.biz

 

Трудно представить себе сотрудника Компании, который знал бы о требованиях потребителей труб больше, чем Михаил Зиновьевич ВОЛОДАРСКИЙ. В течение многих лет он отвечал за техническую экспертизу продукции в компании Sepco S.A., занимавшейся реализацией нашей трубной продукции на рынках дальнего зарубежья. Сегодня он возглавляет направление технического сопровождения в отделе продаж труб для нефтегазового бизнеса. Это – работа, что называется «на переднем крае борьбы за качество». Беседу с ним мы начали с вопроса о сегодняшнем уровне требований потребителя. 

- Как соотносится на сегодняшний день тот уровень качества, который мы предоставляем, с тем уровнем, который требуют клиенты? 

- Наш уровень качества, как правило, соответствует основным требованиям стандартов. В то же время, труба, производимая нашими предприятиями находится в нижней части, если не сказать на нижней границе диапазона технических и эксплуатационных требований, предъявляемых стандартами. Иными словами, формально соответствуя требованиям к качеству, предъявляемым основными международными стандартами, наши трубы не отвечают многим дополнительным требованиям ведущих нефтегазовых компаний мира и, естественно, проигрывают продукции других ведущих производителей. 

Проблема в том, что никто из серьезных потребителей сегодня не ограничивается использованием официально признанных стандартов. Практически у каждой нефтяной компании, так же, как и у ведущих потребителей машиностроительных труб, в первую очередь, производителей котельного оборудования, есть дополнительные спецификации, стандарты и т.д. Такие «дополнения» делают общепринятые стандарты существенно более жесткими. 

В частности, «ужесточением» существующих международных стандартов отличаются все ближневосточные нефтяные компании. Знаете, недавно был случай: один крупный клиент направил нам для согласования свою техническую спецификацию, содержащую дополнительные по отношению к стандарту API требования.

Когда мы ответили, что производим трубы в строгом соответствии с API, они ответили – «вот и продавайте свои трубы в API, а нам нужно в соответствии с нашей спецификацией». 

Формальное и неформальное ужесточение технических требований - это мировая тенденция, которая отслеживается очень четко. Так, в американских стандартах есть понятие Product Specifi cation Level (PSL) - уровень требований к продукту. Первоначально это понятие было введено в стандарт API 5L, распространяющийся на нефтепроводные трубы. PSL1 - это комплекс требований, содержащихся в предыдущих редакциях стандарта API 5L, и соответствующий основным требованиям других аналогичных стандартов. В то же время требования, предъявляемые PSL2 – уже существенно жестче. Наши заводы сразу почувствовали разницу при производстве заказов по PSL1 и PSL2 – существенно увеличился уровень отсортировки и объем ремонта труб после проката. 

Так вот, следующим шагом Американского нефтяного института стало введение уже трех уровней качества в стандарте API 5CT: PSL1, PSL2, PSL3. И если уровень PSL2 для некоторых наших предприятий еще является достижимым, хотя и требует предельного внимания и напряжения производственных мощностей, то уровень PSL3 просто находится за гранью наших сегодняшних технических возможностей. 

При этом необходимо помнить, что формальная оценка уровня качества продукции, выражающаяся в оформлении сертификатов качества, пусть даже и при участии самой компетентной независимой инспекционной компании, либо наличие официальной сертификации такими, пусть даже всемирно известными в области качества органами и обществами как API, TUW, Bureau Veritas и др. не гарантирует фактического выполнения всех требований стандартов, спецификаций и требований заказчиков. Сегодня потрясание многокилограммовыми фолиантами Руководств по Качеству и демонстрация длинных шеренг всевозможных сертификатов на стенах директорских кабинетов уже никого из серьезных клиентов не убеждают. 

Не случайно в последнее время постоянно нарастает поток делегаций высококвалифицированных технических специалистов, командированных ведущими нефтегазовыми компаниями мира с целью оценки на месте реальных технических возможностей и функционирования Систем Управления Качеством на наших предприятиях. 

Однако даже положительный результат самого придирчивого технического аудита не может гарантировать качество готовой продукции. 

Только удовлетворенность конечного потребителя, выражающаяся в отсутствии замечаний и претензий, может подтвердить высокое качество продукции. 

- Кстати, о причинах выпуска некачественной продукции. Все понимают, что качество могло бы быть лучше. Какие, на Ваш взгляд, причины того, что обеспечение качества – все еще проблемная сфера для нас? 

- Существуют две причины, лежащие в основе проблемы качества. Первая – это естественный, и, в каком-то смысле, непреодолимый конфликт между бюджетными показателями (выполнением плана по производству и отгрузкам), с одной стороны, и обеспечением качества – с другой. Этот конфликт присутствует буквально на всех уровнях управления. Руководство Компании заинтересовано в выпуске качественной продукции? Несомненно. Является качество приоритетом для Компании? По-видимому, да. Но конец каждого месяца, квартала, года вносит в список приоритетов свои, зачастую кардинальные, коррективы. 

Нет сомнений, что примат плана над качеством неправильно настраивает и мотивирует людей. И каждое, казалось бы эпизодическое исключение, в виде принесения вопросов безусловного обеспечения качества в жертву сиюминутному выполнению плана, все больше и больше затрудняет работу над поддержанием качества на должном уровне, и делает трудновыполнимой задачу его совершенствования. 

- А вторая причина? 

- Вторая – это дисциплина. Во время работы над проектом совершенствования систем качества в ИНТЕРПАЙП НТЗ в прошлом году я понял одну простую вещь: если мы будем от начала до конца, последовательно и точно соблюдать наши, пусть и несовершенные инструкции, в том числе – и по отношению к эксплуатации нашего несовершенного оборудования, большинство проблем с качеством можно будет решить. Это – вопрос дисциплины на всех уровнях управленческой вертикали Компании. 

Когда мы начинали проект, то привлекали консультанта-англичанина, который меня предупредил о двух вещах: «Майкл, запомните: ни один консультант, ни одна независимая инспекционная компания не поможет вам всем улучшить качество. Его вы можете улучшить только сами и только тогда, когда подход к проблеме качества изменится у вас не на словах, а в головах, и не просто у вас в головах, а именно по вертикали, и не снизу вверх, а сверху вниз. Вот когда это «изобретение» произойдет на самом верху и потом ниже, ниже, ниже где-то, через год, через два это дойдет до рядовых исполнителей, они поймут, что это не разговоры, что это политика Компании. И тогда они начнут делать все, чтобы качество повысилось». 

- Многие производственники говорят о том, что главные проблемы с качеством связаны с устаревшим и износившимся оборудованием. 

- Этот фактор существует, но все-таки главный фактор – ментальность. Ментальность менеджмента, ментальность специалистов, рабочих... Его действие я бы оценил на уровне 90%. А если говорить об оборудовании, я считаю, что нам необходимо упростить процедуру инвестирования, сделать ее менее громоздкой, менее длительной и – таким образом – более эффективной. Кроме того, есть проекты, которые нигде в мире не рассматриваются в качестве инвестиций и соответственно не проходят процедуру утверждения, прописанную для инвестиций. Речь, например, идет о закупках измерительного и контрольного инструмента. 

- Что делать с пресловутым «ментальным фактором»? 

- Пересмотреть систему мотивации. Однозначно! Мотивация в первую очередь, оборудование и все остальное – во вторую! У нас на сегодняшний день нет понимания того, как построена система качества у мировых игроков – эту информацию не очень-то раскрывают. Но одно предельно ясно: многое, если не все, зависит от заинтересованности первого лица на предприятии и первых лиц по отдельным процессам. 

Руководители такого уровня должны отвечать не только за выполнение плана, но и за финансовые показатели, то есть – прибыль. Когда мы вычтем из прибыли затраты на обеспечение качества, то вполне возможно – директор предприятия года три не будет получать бонусов. Он начнет абсолютно во всем разбираться, и показатели работы компании повысятся. Только тогда у нас будет надежда прийти к какому-то оптимальному варианту в соотношении «план-качество». 

Я считаю, что показатели качества – как минимум 1-2 показателя – должны входить в систему мотивации как минимум генерального директора, директора по производству и директора по качеству. В особенности – директора по производству, так как именно в производстве создается качество, а не при его контроле. Нельзя забывать, что сам по себе служба качества на качество влиять не может. Она может анализировать систему качества, ее работу, но наказывать работников отдела анализа систем качества за брак – это абсурдно. К тому же, и сама служба технического контроля должна быть независимой от производства, и ее система мотивация должна быть независимой от факторов мотивации производящих цехов. 

- То есть, мотивировать нужно менеджеров? С рабочих – на прокате или на отделке – мы ответственность за качество снимаем? 

- С рабочими проблема другого рода. Рабочий ответственность за качество нести не может в принципе. Рабочий делает некачественную продукцию из-за того, что он не знает, как делать качественную продукцию или его не учили контролировать качество, или его самого не контролируют. Во всех трех случаях виноват не он. Нет, если он сознательно делает брак, это уже саботаж. Таких надо просто выгонять. Как правило, рабочий делает брак несознательно, то есть он не знает, что конкретная труба некачественная, и он ее пропустил в производство, неважно, пропустил ее производственный рабочий или контролер ОТК, но рабочий не знает чем это чревато. Он не знает, какой вид у нее должен быть, какой критерий деления на «качественно» и «некачественно». И он считает, что она качественна. 

Здесь вырисовываются три проблемы – проблема плохой подготовки персонала, прежде всего – рабочих, проблема недостаточного контроля, и опять-таки – проблема мотивации. То есть, рабочий должен знать, что он теряет в случае выпуска некачественной продукции. И у него должно быть что-то, что он боится потерять.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S