Методический материал
Блохин В.М. - Руководитель НО "НАПАК", г. Москва
Диомидов И.Г. - Начальник управления СМК "Рус Пром Авто", г. Москва
Егоров В.С. - Директор департамента НО "НАПАК", г. Москва
Шестаков А.Л. - Консультант НО "НАПАК", г. Москва
Источник: Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации» 2003г.
Вступление
Недавно в стране появилась задача увеличения ВВП в два раза к 2010 году. После того, как эта задача прозвучала, ее можно обсудить, но для ее выполнения, как минимум, необходимо каждый год иметь темпы роста более 10% в год. Еще лучше 15%, но у нас по оптимистичным прогнозам в 2003, например, и 6% не будет. В политическом 2004 году также пока не предполагается заметных сдвигов в экономике. Значит, надо будет доводить прирост (в следующих после 2003 и 2004 годах) до 20% в год, а может быть и до 25%. Что иногда под силу бурно развивающейся экономике, но только при наличии развитого менеджмента в промышленности. Получается, что от степени развития российских менеджеров и уровня зрелости отечественных систем управления напрямую будет зависеть достижение цели удвоения ВВП.
Если вдруг в Россию не хлынут инвестиции, объем которых также зачастую зависит от уровня зрелости менеджеров и от степени развития систем управления предприятиями. Инвестиции в ближайшее время, скорее всего, не хлынут. На первом месте среди инвесторов в российскую промышленность стоит пока такая страна, как Кипр. Резко поднять уровень профессионализма российских менеджеров также вряд ли удастся быстро, обычно это длительный и трудоемкий процесс. За счет чего же можно будет выполнить поставленные задачи и установленные цели?
В опросе российских предпринимателей и менеджеров 2003г., проведенного Ассоциацией менеджеров, на вопрос "За счет чего Россия сможет достичь высоких темпов экономического роста?" - 46,7% опрошенных выбрали своим ответом "Привлечение инвестиций в реальный сектор", а 40% указали на важность такого фактора, как "Снижение административного давления и устранение бюрократических барьеров". Последняя причина также заметно препятствует вступлению России в ВТО, о чем давно идут переговоры, но в ответ россияне постоянно слышат о том, что надо разделить законодательные и исполнительные функции между разными структурами. Например, нехорошо, что Госстандарт России сам учреждает системы обязательной сертификации и сам же следит за правильным выполнением им же самим установленных порядков. Сам составляет перечень продукции, подлежащей обязательной сертификации, и сам проводит сертификацию и надзор за этим. В результате чего многие отечественные предприятия оказались заложниками у различных структур Госстандарта.
В результате явного присутствия административного давления и бюрократических барьеров в России многие придерживаются того взгляда, что нам поможет их устранение. Удивительнее всего, что фактор улучшения менеджмента и повышение зрелости систем управления не было названо в выше указанном опросе. Хорошо, что происходит в России процесс "дебюрократизации", славно, что скоро заработает уже принятый закон "Об основах технического регулирования в РФ", и реорганизация Госстандарта РФ стоит в ряду положительных факторов. Но даже если удастся снизить все препятствия бизнесу, то и тогда инвестиции не пойдут широким потоком, если инвесторы не будут убеждены в высоком качестве управления. Последние опросы западных инвесторов свидетельствуют о том, что для них одним из основных поводом к выделению инвестиций является высокое качество корпоративного менеджмента компании, прозрачность бизнеса, его независимость от политики и политиков.
Однако, решая комплексную проблему вступления России в ВТО, необходимо также учитывать особенности исторического развития нашей экономики и в первую очередь не забыть жизненные интересы собственного народа. А это отечественные предприятия, в том числе и заводы автопрома (где и трудится тот самый народ), которые необходимо на профессиональной основе подготовить к моменту присоединения России к ВТО, и которым необходимо оказать поддержку со стороны Государства.
Важными моментами, на которые, по нашему мнению, (основывающемуся не на теоретических размышлениях, а на практических достижениях Группы компаний СОК как в области развития производства автомобильных компонентов - а это свыше 20 заводов, так и применительно к автосборочным производствам: запущено автосборочное производство в г. Ижевске, создано новое производство ООО "РОСЛАДА") в первую очередь следует обратить внимание в процессе подготовки автомобильной промышленности, являются следующие:
- первый - ускоренное освоение и использование всей гаммы методов современного менеджмента и, в первую очередь, методов менеджмента качества "нового поколения";
- второй - ликвидация технологического и технического отставания, как по применяемым процессам в производстве, так и в оснащенности современным оборудованием;
- третий - но отнюдь не последний по своему значению, это формирование патриотического мышления у дееспособной части населения, особенно у молодежи. Это привитие высокой мотивации к созидательному труду, которую невозможно реализовать без опоры на нормальные, экономически обоснованные жизненные интересы, которые должны быть подкреплены уверенностью в будущем.
И надо заметить, что не зря в экономически развитых странах всегда придают важное значение "национальной идее" в борьбе за повышение качества по всем аспектам жизни и деятельности всего общества (для этого, достаточно вспомнить опыт послевоенной Японии).
Что же делать с менеджментом?
Все-таки придется улучшать управление российскими компаниями и предприятиями. Не имея прозрачных систем управления и понятного для общества бизнеса, мы никогда не будем иметь тот объем инвестиций, который обеспечит более значительный рост, чем сегодня. Сразу научиться управлять великолепно вряд ли получится, поэтому надо будет постигать науку последовательно.
Во многих областях машиностроения отечественные производители привыкли кивать на поставщиков. Мол, это из-за низкого качества комплектующих получается соответствующее качество собранных машин, мы, дескать, стараемся, как можем, но что можно сделать из этих комплектующих. Эти сетования небезосновательны, но при этом сложившиеся взаимоотношения с поставщиками, основанные на взаимной подозрительности, поиске виноватых и непрерывных взаимных претензиях никто пересматривать не собирается.
Для переосмысления сложившейся системы взаимоотношений с поставщиками автосборочным предприятиям следует до конца уяснить, что процессы глобализации объективны по своей сути. Именно поэтому целый ряд автосборочных заводов одними из первых уже начали осуществлять диверсификацию, реструктуризацию и модернизацию производства, независимо от намерений Правительство РФ присоединиться к ВТО.
Например, АО АВТОВАЗ с начало 90-х годов активно снижает номенклатуру комплектующих, которые производились собственными силами, и передает их производство специализированным предприятиям, а сам концентрирует свои ресурсы на более быстром обновлении модельного ряда, тем самым повышая конкурентоспособность своей продукции. В свою очередь ОАО ГАЗ планирует к 2008 году прекратить производство автомобилей "ВОЛГА" и сосредоточиться на выпуске грузовиков и микроавтобусов, как и задумывалось при строительстве этого завода более 70-ти лет назад, т.е. опять есть стремление оптимизировать реальный бизнес -процесс за счет концентрации ресурсов и специализации производства.
Однако, то обстоятельство, что российские предприятия долгие годы развивались в условиях исключающих конкуренцию между поставщиками, привело к тому, что поставщик и потребитель привыкли перекладывать свои проблемы друг на друга, а это породило отсутствие доверия и сотрудничества между производителями комплектующих и производителями автомобилей. Часто российские предприятия в угоду сиюминутной выгоде, наносят ущерб своим же долгосрочным интересам. Если ограничить требования к поставщику низкой ценой, то конечная продукция потребителя не будет качественной. Если все время противопоставлять сборочные предприятия их поставщикам, то радикального улучшения конечного продукта не произойдет. Для повышения качества отечественного автомобиля сегодня требуется совместная работа поставщиков и потребителей.
Усложняет эту непростую ситуацию также сложившееся в последнее время в производстве соотношение между комплектующими и запасными частями.
На сегодняшний день темп развития вторичного рынка (запасных частей) более динамичен по сравнению с первичным на котором присутствуют, в основном, производители и поставщики автомобильных компонентов в виде комплектующих на автосборочные заводы и, следовательно, находящиеся под их постоянным контролем и "давлением". Хотя, казалось, что должно было бы быть наоборот. Такая ситуация обусловлена тем, что еще до недавнего времени автосборочные заводы были практически отданы на откуп старому менеджменту, и пока не произошла концентрация "распыленных" пакетов акций у одного владельца, таких как компании "СОК", "СИБАЛ" и "СЕВЕРСТАЛЬ", работа по оптимизации бизнеса практически не велась.
А тем временем, пока первичный рынок пребывал в стагнации, на вторичном, в условиях все нарастающей конкуренции, из-за наличия огромного спроса на запасные части, в свою очередь вызванного длительной несменяемостью выпускаемых основных моделей ВАЗом, ГАЗом, УАЗом, КАМАЗом и т.д., стали появляться все новые производители.
Например, только независимых производителей по шаровым опорам, фильтрам, глушителям и т.п. насчитывается около 20-ти. Поэтому в этих условиях жесткой конкуренции, в борьбе за рынок и за качество своей продукции, целый ряд из них приняли принципиальное решение и не только внедрили в производство Системы менеджмента качества, но и сертифицировались на соответствие стандартам ISO 9001, хотя этого от них никто не требовал. И кстати, такая ситуация полностью соответствует закону "Об основах технического регулирования в РФ".
Поэтому нельзя, конечно, огульно говорить, что ничего не меняется, попытки внедрить современные методы менеджмента качества при управлении качеством поставок предпринимаются постоянно, некоторый опыт в этой области накоплен, тем не менее, темпы и уровень освоения отечественными поставщиками автомобильных компонентов современных методов менеджмента качества нельзя назвать удовлетворительными. Отставание отечественной промышленности в области управления качеством поставок стало особенно заметно с приходом в Россию западных автосборочных предприятий (Ford, GM-Автоваз). Разрыв между требованиями, как отечественных, так и зарубежных автосборочных предприятий, и возможностями отечественных производителей комплектующих изделий стал очевиден. При отсутствии реального прогресса в области качества российских автомобильных комплектующих, перспектив у отечественной автомобильной промышленности становится все меньше не только на внешних, но и на внутренних рынках, и никакие меры по защите внутреннего рынка и поддержке отечественного производителя не помогут. Для повышения качества поставок автомобильных компонентов технические и коммерческие службы поставщика и потребителя должны больше сотрудничать друг с другом, нужно улучшать управление поставками, используя богатый мировой опыт.
Западный опыт
Опыт передовых стран в части повышения качества автомобильных компонентов обобщен и формализован в стандартах по управлению качеством в автомобильной промышленности, наиболее известные из которых: QS-9000, VDA 6.1 и ISO/TS 16949. В связи с глобализацией мировой экономики, ведущие зарубежные производители автомобильной техники переходят на единый стандарт ISO/TS 16949:2002, очевидно, что и в России эти требования также будут актуальны. Все эти стандарты предъявляют к системе менеджмента качества поставщика требования, аналогичные требованиям ИСО 9000, но дополненные и расширенные в соответствии с отраслевыми требованиями.
Например, QS-9000 содержит шесть приложений (справочных руководств), содержащих подробные рекомендации по применению современных методов менеджмента качества:
- Процесс согласования производства части (одобрение производства автомобильных компонентов) (Production Part Approval Process, PPAP).
- Планирование качества при разработке и производстве автомобильных компонентов (Advanced Product Quality Planning, APQP).
- Анализ видов и последствий потенциальных отказов (Failure Mode & Effects Analysis, FMEA).
- Анализ измерительных систем (Measurement System Analysis, MSA).
- Статистическое управление процессами (Statistical Process Control, SPC).
- Оценка системы качества (Quality System Assessment QSA).
Несмотря на то, что последняя версия стандарта ИСО/TS 16949, в отличии от QS-9000 не содержит прямых ссылок на перечисленные выше справочные руководства, требования по их использованию сохраняются. Существует российский аналог стандарта ISO/TS 16949:1996-ГОСТ Р 51814.1-2001.
Эффективность применения этих стандартов подтверждена многолетней мировой практикой. Первое издание QS-9000 было опубликовано в 1994г., а первое издание VDA 6.1 опубликовано в 1991г. По состоянию на начало 2000г. более 13.000 поставщиков автомобильной промышленности во всем мире подтвердили соответствие своей системы менеджмента качества требованиям QS-9000, и более 20.000 - соответствие требованиям VDA 6.1.
Модель развития
Предлагаем отечественным предприятиям один из путей (способ, модель) сотрудничества с поставщиками, а именно технологию поэтапного, но быстрого освоения современных методов менеджмента качества поставок с учетом нашей специфики и мирового опыта. Если мы хотим сохранить отечественное машиностроение, применение этих методов должно в самое ближайшее время стать, по сути, "обязательной" нормой для Российских предприятий.
На сегодняшний день, внедрение в России РРАР в масштабе отрасли сдерживается тем, что не только поставщики, но и многие отечественные предприятия - потребители автомобильных компонентов не готовы к применению РРАР. Прежде чем применить современные методы менеджмента качества в полном объеме, им надо обучить свои технические и коммерческие службы наравне с поставщиками. В этих условиях, предъявление со стороны потребителей чрезмерных и заведомо невыполнимых требований к системе менеджмента качества поставщика и качеству поставляемой продукции вынуждает поставщика отвлекать ресурсы на фальсификацию требуемых доказательств. Если сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям ISO/TS 16949:2002 будет основным требованием потребителя, то, потратив деньги на "ускоренную сертификацию систем качества" поставщик предъявит потребителю необходимые документы и сертификаты, но вероятность реального повышения качества поставляемой продукции в этом случае не велика. Очевидно, что эти деньги и это время могли бы быть использованы поставщиком более эффективно. Потребителю необходимо проявлять гибкость и здравый смысл при формировании требований к своим поставщикам. Не хорошо только требовать от своих поставщиков, потребителям необходимо указывать поставщикам пути повышения качества и помогать в освоении новых методов менеджмента качества.
Как убедить поставщиков и потребителей автомобильных компонентов начать освоение этих методов? Каким образом начать это освоение? С чего начинать? Как сделать так, чтобы внедрение новых методов не стало фиктивным, проведенным только на бумаге?
Для этой цели предлагается использовать справочное руководство PPAP (Процесс одобрение производства автомобильных компонентов). PPAP регламентирует систему, при помощи которой поставщик обеспечивает потребителю уверенность, что все проектные технические данные и требования спецификаций потребителя поняты надлежащим образом и что поставщик способен производить продукцию, соответствующую этим требованиям. Справочное руководство РРАР содержит типовую методологию одобрения производства автомобильного компонента, а также некоторые стандартизованные формы, применяемые потребителем и поставщиком в процессе одобрения. Освоение процесса одобрения производства автомобильного компонента (РРАР) поставщиком и потребителем может служить базой для внедрения в отечественную практику проверенных многолетним зарубежным опытом современных методов менеджмента качества.
Для ускорения освоения современных методов менеджмента качества авторы предлагают внедрять в отечественную практику процедуру РРАР в 4 этапа. Данное предложение опирается на проект ГОСТ Р "Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Одобрение производства автомобильных компонентов", к сожалению, проект которого пока доступен только в Интернет, поскольку не опубликован в печати. Начиная с первого этапа, наряду с существующими требованиями по качеству, необходимо включать в контракт на поставку автомобильных компонентов требование о реализации процедуры РРАР.
На первом этапе внедряется "облегченная" процедура РРАР, по завершении четвертого этапа, применяемая поставщиком и потребителем процедура РРАР должна полностью соответствовать требованиям стандарта. В дальнейшем, потребитель может поэтапно повышать свои требования, вплоть до требования сертификации системы менеджмента качества поставщика, соответствующей требованиям ISO/TS 16949.
Включение в договор на поставку требований в соответствии с первым этапом не является невыполнимым и не требует дополнительного обучения сотрудников потребителя и поставщика.
Первый этап
Различия между предлагаемыми этапами состоят в перечне предоставляемых на согласование потребителю документов и в объеме действий потребителя по проверке производства поставщика.
Первый этап не требует от сторон дополнительной квалификации или специального обучения технических служб поставщика или потребителя. По результатам оценки образцов и рассмотрения документов, представленных поставщиком, возможны три варианта решения потребителя:
- Одобрение;
- Отклонение;
- Временное согласование.
В связи с тем, что оценка производства поставщика на первом этапе внедрения РРАР не предполагается, порядок оформления заключения предлагается несколько упростить, исключив из процесса согласования оценку производственного процесса поставщика и анализ измерительных процессов, используемых поставщиком при контроле и производстве автомобильного компонента.
Второй этап
На втором этапе потребитель и поставщик осваивают методы MSA и FMEA конструкции. От поставщика и потребителя на втором этапе требуется освоение методов анализа измерительных систем (MSA) и методов анализа видов и последствий потенциальных отказов конструкции автомобильного компонента (FMEA конструкции). Необходимо отметить, что данные методы достаточно хорошо изложены как в справочных руководствах QS-9000, так и в специальной литературе. Самостоятельное освоение этих методов вполне по силам техническим службам поставщика и потребителя. При необходимости можно воспользоваться услугами организаций, проводящих обучение современным методам менеджмента качества. Потребитель должен быть готов оказать поставщику методическую поддержку в освоении методов MSA и FMEA конструкции.
На втором этапе, анализ процессов производства автомобильного компонента используемых поставщиком со стороны потребителя не предусмотрен.
Третий этап
Поставщик и потребитель должны освоить процессный подход к управлению качеством продукции, методы анализа видов и последствий потенциальных отказов процесса производства и поставки автомобильного компонента (FMEA процесса), а также методы статистического управления процессами (SPC), без которых третий этап не может состояться.
Анализ действующей у поставщика Системы менеджмента качества со стороны потребителя на третьем этапе не проводится.
Четвертый этап
Заключительный этап предполагает использование поставщиком и потребителем всего комплекса современных методов менеджмента качества, включая планирование качества при разработке и производстве автомобильного компонента (APQP) и проведение согласования производства автомобильного компонента. Необходимым условием реализации четвертого этапа является интеграция методов планирования качества продукции в производственные и управленческие процессы поставщика и потребителя, что создает хорошие предпосылки, является хорошим стимулом, для практического применения современных методов менеджмента качества (QS-9000, VDA 6.1 и ISO/TS 16949) и поставщиком и потребителем.
Заключение
Применение рассмотренного поэтапного подхода для внедрения современных методов менеджмента через внедрение РРАР позволит ускорить освоение отечественными предприятиями современного менеджмента и облегчит создание партнерских взаимовыгодных отношений между поставщиками и потребителями, за счет введения в контракты на поставку реальных и выполнимых в российских условиях требований, совместимых с мировой практикой.
Однако уже на первых шагах освоения рассмотренных современных методов менеджмента качества на отечественных предприятиях стало очевидным, что при формальном подходе, то есть когда созданные на предприятиях специальные межфункциональные команды увлечены в основном их "организационной формой", а не "инженерным наполнением" - реальное влияние на качество технологических процессов и автокомпонентов практически отсутствует, а оформленные командами результаты не находят своего подтверждения со стороны специалистов департаментов закупок и/или качества зарубежных (совместных) автосборочных предприятий.
В последующих публикациях мы планируем подробно рассмотреть основные причины данного вопроса, а сейчас укажем только на некоторые из них:
- Это попытки автономного внедрения методов ISO/TS 16949 при недостаточности компетентности и/или обученности специалистов;
- Это изолированность работы межфункциональных команд по каждому методу (DFMEA, PFMFA, SPC, MSA и др.) и, как следствие, наличие разрывов в "информационных интерфейсах" при решении командами комплексных и/или "сквозных" проблем;
- Это неэффективность решения проблем традиционным методом "Мозгового штурма", вследствие отсутствия в Методиках инженерных методов для анализа причин несоответствий и оценки эффективности предупреждающих (корректирующих) мероприятий;
- Это слабая поддержка руководства и постоянный недостаток выделяемых ресурсов;
- Это дефицит современных технологических процессов, средств их оснащения и контроля.
Поэтому предложенное авторами поэтапное внедрение требований и постепенное налаживание партнерских связей позволяет успешно решать почти все из вышеперечисленных проблем и обеспечивает для всехучастников пилотных проектов следующие конкурентные преимущества:
1. Начало внедрения по предлагаемой схеме не требует дополнительных затрат и потребители могут требовать внедрения элементов РРАР в объеме, предусмотренном первым этапом в самое ближайшее время, параллельно с освоением современных методов менеджмента качества. В этот момент потребителю можно и нужно показать своим поставщикам преимущества партнерских отношений между ними.
2. Требования о необходимости применения РРАР могут быть предъявлены потребителем одновременно всем своим поставщикам независимо от их уровня развития, в то же время, скорость перехода от этапа к этапу может быть установлена индивидуально для каждого поставщика, в зависимости от его уровня развития.
В случае активного объединения усилий поставщика и потребителя по освоению современных методов менеджмента качества этапы 2 и 3 или даже 2,3 и 4 могут быть объединены.
Пройдя совместно предлагаемый путь российские автосборочные предприятия и их поставщики, безусловно, смогут повысить прозрачность своего "сквозного" менеджмента качества и всего бизнеса, улучшить свой инвестиционный имидж и привлечь отечественных и /или зарубежных партнеров и инвесторов для развития новых производств и выпуска новых автокомпонентов.
В заключение следует остановиться еще на одном важном вопросе, во многом определяющем возможность успешного освоения современных методов для системы менеджмента качества "нового поколения" на отечественных предприятиях автомобильной промышленности.
Это, конечно, вопрос обучения всех категорий персонала на предприятиях, принимающего участие в освоении рассмотренных методов и/или в деятельности межфункциональных команд. Анализ опыта внедрения СМК в соответствии с международными стандартами: ISO 9000:1994 и ISO 9000:2000 убедительно показал, что даже их автономное "прочтение" на предприятиях было крайне затруднительным как для руководства, так и для специалистов и не позволяло добиться как поддержки СМК со стороны высшего руководства, так и создания на предприятиях "критической массы" специалистов - единомышленников, одинаково понимающих основные требования стандартов и методы их реализации в создаваемых СМК.
Учитывая тот факт, что рассматриваемый стандарт ISO/TS 16949:2002 и его специальные методы являются, по сути, стандартом "нового поколения", а опыт его внедрения даже на предприятиях Европейского Союза пока очень ограничен, считаем необходимым предостеречь отечественные предприятия от попыток его самостоятельного освоения. Уже первый имеющийся опыт убедительно показал, что ни к чему иному, кроме как к неэффективной растрате сил - это не приведет.
Поэтому предлагаем обратиться в созданную на базе НО "НАПАК" по совместному решению всех отраслевых институтов "Общественную учебно-консультационную ассоциацию по вопросам менеджмента качества, экологии и охраны труда в автомобильной промышленности", которая на базе кафедры "Интегрированные Системы менеджмента качества" при ИПК МГТУ "МАМИ" начинает с октября 2003г. проводить комплекс необходимых курсов по всем вопросам внедрения и сертификации СМК в соответствии с ISO/TS 16949:2002.
Хорошо понимая всю масштабность стоящих перед отраслью задач к практической работе по обучению и консультированию специалистов предприятий автомобильной промышленности Ассоциация будет тесно сотрудничать со всеми отраслевыми институтами, ОАО "АСМ-холдинг" и с хорошо зарекомендовавшими себя в отрасли консалтинговыми организациями: "Академический инжиниринговый центр", НПП "ПИРС-КОНСАЛТ", ТКБ "ИНТЕРСЕРТИФИКА" и др.
