Судьба инициативы «Шесть Сигм» интересна и поучительна. В то время, как многие другие системы мер по улучшению качества плавно сошли с арены и остались лишь в памяти специалистов, методология «Шесть Сигм» крепнет и развивается
Материалы подготовлены сотрудниками кафедры новейших технологий в менеджменте ДонГАУ
Источник информации: «АЗОТЧИК» Электронная версия газеты ОАО «Концерн Стирол»
Судьба инициативы «Шесть Сигм» интересна и поучительна. В то время, как многие другие системы мер по улучшению качества плавно сошли с арены и остались лишь в памяти специалистов, методология «Шесть Сигм» крепнет и развивается.
Основополагающие принципы и понятия впервые были сформулированы в компании Motorola в конце 80-х годов ХХ-го века, боровшейся за выживание в условиях жесткой конкуренции с японскими фирмами. Крайне был необходим скачек в качестве продукции и производительности, и компания поставила амбициозную цель десятикратного увеличения производительности при одновременном снижении уровня брака в сотни раз. Девиз инициативы первоначально был следующим: «Шесть сигм к 1992 году» (в течение четырех лет). Впоследствии, когда в гонку за достижением предельных показателей качества включились другие компании, эта концепция приобрела современное наименование.
На основе результатов статистических исследований инженеры компании Motorola установили существенную связь между надежностью изделий и объемом доводочных работ. Безошибочная сборка повышала степень безотказности продукции и наоборот, изделия, собранные из вполне пригодных, но подвергавшихся исправлениям узлов, не имели достаточной надежности.
Руководствуясь этими выводами, компания уделила особое внимание снижению изменчивости процессов до уровня, при котором возникающие отклонения в процессах были бы настолько незначительными, что отпадает необходимость исправлений. Этому требованию удовлетворяет уровень 3,4 дефекта на миллион возможных, что соответствует уровню стабильности процессов 6σ. Именно этот параметр является своеобразным брендом методологии улучшения всех ключевых процессов корпораций.
Сосредоточившись вначале на технологических вопросах производства, компания добилась поистине выдающихся результатов в этом направлении. Однако вскоре стало понятно, что дальнейшему росту мешают проблемы в управлении. Руководствуясь аксиомой Э.Деминга, утверждающей, что любую деятельность можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов, руководство компании распространило требование бездефектности на все подразделения, в т.ч. маркетинг, проектирование, сбыт, документооборот, услуги и т.д.
Благодаря этому за сравнительно небольшой период времени методология из системы оценки уровня качества продукции на основе статистических методов превратилась в целостную систему управления корпорацией. Этому способствовала и метрика методологии, определяющая уровень совершенства выполняемых процессов в единицах дефекта на миллион возможностей для дефекта или ошибки, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.
МЕТОДОЛОГИЯ «ШЕСТЬ СИГМ»: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ.
По мере развития методологии происходило дополнение базовых принципов и подходов. Если в начальный период ее ядром было статистическое управление процессами, то в настоящее время можно выделить следующие принципы:
Помимо этого к числу важнейших подходов следует отнести подготовку персонала, развитие статистического мышления, проактивное (опережающее) управление, постановку амбициозных целей, способных увлечь персонал весомостью ожидаемых результатов, и т.д.
Работа по совершенствованию и преобразованию компании строится по плану маршрута (маршрутной карте) из пяти шагов:
