Если попытаться составить рейтинг наиболее популярных офисных словосочетаний, понятие «корпоративный проект», безусловно, окажется в СИБУРе одним из лидеров. Разнообразные проекты, так или иначе направленные на улучшение организационного устройства компании, в случае нескоординированной реализации могут создать и дополнительные сложности. Проектный офис «Организационное развитие» под руководством Аллы Лемеха помогает в упорядочивании мощного корпоративного проектного потока. Алла Лемеха ответила на вопросы журнала «СИБУР сегодня».
«СИБУР сегодня», корпоративный журнал СИБУРа, май-июнь 2011г. www.sibur.ru
Петр Юргенс
Если попытаться составить рейтинг наиболее популярных офисных словосочетаний, понятие «корпоративный проект», безусловно, окажется в СИБУРе одним из лидеров. Разнообразные проекты, так или иначе направленные на улучшение организационного устройства компании, в случае нескоординированной реализации могут создать и дополнительные сложности. Проектный офис «Организационное развитие» под руководством Аллы Лемеха помогает в упорядочивании мощного корпоративного проектного потока. Алла Лемеха ответила на вопросы журнала «СИБУР сегодня».
- Каким количеством организационных проектов сегодня оперирует СИБУР?
- К началу 2011 года официально завершено 11 проектов. 31 проект – в статусе исполнения. Проекты рождаются из проектных инициатив. Коллеги приходят с идеей, излагают ее как заявку в свободной форме и последовательно доводят эту заявку до состояния готовности принятия решения. Таких инициатив сейчас восемь, одна из них уже утверждена и в скором времени станет проектом. В процессе функционального бизнес-планирования в компании тоже возникает масса идей. На сей день мы зафиксировали перечень из 104 инициатив функционального или проектного характера. Поскольку это пока что идеи, большая их часть не оцифрована ни по срокам, ни в части людских и финансовых ресурсов.
- Какова процедура превращения инициативы в проект?
- В компании существует порядок инициирования организационных проектов. Согласно этому порядку нельзя просто сказать: «Хочу». Необходимо соблюдение ряда правил. Должен быть определен руководитель подразделения, который берет на себя ответственность со словами: «Я это заказывал». Он же может выступить куратором, если это небольшой проект. Должны быть формализованы требования к конечному результату. В конце концов, должен быть разработан паспорт проекта, в котором зафиксировано, какие цели ставятся, какие задачи решаются, какие результаты и в какой форме будут достигнуты и какие мероприятия для достижения этих результатов планируются. Проще говоря, от слова «хочу» нужно перейти к конкретике: что, как, в какие сроки, какими ресурсами и сколько это стоит.
- Поскольку проектный офис «Организационное развитие» проводит первичную оценку инициатив, можете ли вы «завернуть» инициативу? Например, объяснив инициаторам, что на самом деле их затея не проект или вовсе не нужна?
- Мы избегаем слов «отклонить инициативу по нецелесообразности». Хотя теоретически у каждой заявки может быть статус «отклонено», мы можем написать в заключении, что считаем реализацию инициативы нецелесообразной. Однако мы не являемся решающей инстанцией, мы даем лишь экспертное заключение. Вместе с нашим экспертным заключением человек, который представляет инициативу, вправе обратиться в уже упомянутые три инстанции и доказывать свою правоту. Если мы пишем положительное заключение о проекте, значит, мы подтверждаем, что паспорт проекта достаточно четко описывает все то, о чем мы говорили выше, бюджет обоснован (под него заложены исследования, запросы, экспертные оценки и т.д.). В рамках своей экспертной оценки мы помогаем коллегам определить и возможные пересечения с уже существующими проектами.
Есть другая возможность улучшений – функциональная инициатива, направленная на улучшение конкретной функции внутри подразделения. Иногда и в этом случае может потребоваться бюджет на внешние консалтинговые ресурсы. Инициатор функциональной инициативы никого в компании не затрагивает, он улучшает сам себя. Но в том случае, когда эти улучшения идут под флагом «кросс» – «кросс-функциональные», «кросс-структурные» и прочие, – все идет через статус проекта.
- Как вы сейчас характеризуете ситуацию с взаимодействием организационных проектов компании? Это уже система или пока все же набор проектов, которые между собой как-то взаимосвязаны, но достаточно автономны?
- Задача построения системы организационных проектов реализуется не в чистом поле. Когда мы стартовали, уже был запущен ряд проектов и инициатив, они находились на разных этапах реализации, именно поэтому задача построения системы организационных проектов является непростой и трудоемкой. Большая часть работ даже не анонсировалась как проекты, было определенное нежелание формализовать то, что делается. Сейчас ситуация во многом изменилась к лучшему, поэтому говорить о полной и целостной взаимосвязи мы сможем, наверное, в будущем – я надеюсь, что недалеком. Мы ввели раздел интеграции с другими проектами в паспорт проекта. Сейчас при отработке заявки помогаем коллегам определить возможные связи между проектами, просим людей очень четко определить функционально покрываемую зону и организационные рамки своих проектов, напоминаем о том, что если проекты взаимодействуют, они должны выдвигать друг другу требования в части передаваемых результатов. Руководители новых проектов теперь знают, с кем им нужно прокоммуницировать при старте и в ходе реализации. Это уже большой шаг в сторону интеграции.
- Но и проектов становится больше?
- Я бы не сказала. Введение требований по формализации проектных инициатив привело к тому, что люди стали более серьезно относиться к этой деятельности. Сейчас есть общее понимание, что готовность компании финансировать развитие и наличие средств не означает возможность бесконтрольно их тратить.
Вначале наша деятельность воспринималась как заслон. Сейчас мы чувствуем, что с нами консультируются, обращаются за помощью, и стараемся никому не отказывать в том, чтобы рассмотреть идею, рассказать, с чем она может взаимодействовать и как правильно ее изложить.
- Есть ли какой-то формализованный механизм или какие-то рекомендации, как людям на предприятиях оценивать соподчиненность проектов, их приоритетность? Простой пример: на завод приезжают люди с нескольких проектов, все требуют внимания генерального директора, зама по производству, например. Людям трудно понять, с кем нужно общаться немедленно, с кем чуть позже…
- Работая с руководителями проектов, мы всегда предупреждаем о подобной опасности и даем ряд рекомендаций. Рекомендации следующего характера: если мы реализуем вертикальный проект, во-первых, должны быть подтвержденные заказчики – дирекция. Во-вторых, мы обязательно говорим о том, что до начала проекта функциональные заказчики, руководители дирекций, должны утвердить контактных лиц на предприятиях. То есть люди с проектов не должны приезжать просто так со словами: «Я к вам приехал… меня зовут… проект такой-то». Руководители дирекций должны дать свое добро на контакты, более того – согласовать и предложить руководителю проекта контактное лицо со стороны предприятия.
- Проще говоря, «разруливать» возможные противоречия между проектами должны руководители дирекций, которые этот проект курируют?
- Если мы говорим, что делаем проекты не в воздухе, а для улучшения бизнеса, для разработки и внедрения каких-то корпоративных стандартов, то, безусловно, да.
- А если проект распространяется на все дирекции?
- Есть проект «Управление цепочками поставок», но у него есть управляющий совет, в который включены все руководители дирекций.
- Каким вы видите идеальный механизм взаимодействия проектов?
- Если между проектами возникают взаимосвязанные результаты или требования, то существует очень простой механизм. Куратор проекта или управляющий совет имеют право пригласить руководителя смежного проекта на обсуждение вопросов о выполнении согласованных графиков или о предоставлении согласованных результатов.
- А контакты между руководителями проектов как-то формализуются?
- Когда мы фиксируем в паспорте взаимосвязь между проектами, подразумевается, что руководители проекта обязаны этими связями руководствоваться.
