Каким образом отношения материнской компании и проектных организаций могут повлиять на увеличение ценности инвестиционных проектов и на стратегию?
Проектное управление с его классическим подходом «сверху вниз», как правило, считается инструментом для реализации стратегии. Тем не менее, в последние десятилетия проекты все больше рассматриваются в качестве открытых, динамичных и комплексных способов, оказывающих влияние на саму стратегию.
В этой связи весьма интересно исследование группы финских ученых о том, как проектные команды, балансируя на зависимости и автономии в отношениях с материнской компанией при реализации инвестиционных проектов, смогли привести к ее стратегическому обновлению. В исследовании на примере четырех инвестиционных проектов в нефтепереработке, реализованных крупной компанией Neste Oil, показано, каким образом отношения материнской компании и проектных организаций могут повлиять на увеличение ценности инвестиционных проектов и на стратегию.
Результаты исследования подтвердили, что большие инвестиционные проекты могут рассматриваться как автономные предприятия со своей стратегией и корпоративной культурой, которые могут прямо повлиять на стратегию материнской компании.
Основой для такой точки зрения является утверждение, что компании для того, чтобы приспособиться к динамичной среде, обусловленной, помимо прочего, постоянными изменениями в технологиях и рынках, все больше берут на вооружение проектные методы организации работ. Именно такие характеристики проектного управления, как гибкость, адаптация и децентрализация, предполагают, что проекты не ограничиваются рамками ранее утвержденных стратегий, а позволяют участвовать в ее развитии при адаптации к внешним факторам. При этом собственно отношения проекта с материнской компанией характеризуются с точки зрения автономности.
Степень автономности определяется уровнем зависимости проекта от периодической отчетности и вклада материнской компании в его развитие. В свою очередь зависимость должна указывать, насколько проект соотносится с возможностями компании. Другими словами, если материнская компания не располагает возможностями, требуемыми для успешной реализации проекта, то проекту должна быть предоставлена большая автономность и он должен быть огражден от корпоративной инертности и бюрократии.
На уровень автономии также влияет специфика самого проекта. Так, нетрадиционные, уникальные и сложные объекты, а также проекты, связанные с новыми технологиями, требуют большей автономии.
Автономия проекта состоит из четырех компонентов: автономия по определению цели, структурная автономия, автономия ресурсов и социальная автономия. В свою очередь зависимость проекта от материнской компании рассматривается в контексте технологий, рынка, организации, сырья, месторасположения. Важно отметить, что зависимость представляет из себя статичное измерение, поскольку основывается на имеющихся на момент начала проекта возможностях и не может рассчитывать на дополнительные компетенции, приобретенные в ходе реализации проекта, до тех пор пока проект не завершен и все ресурсы возвращены. Автономия же динамична и может развиться по ходу проекта и, таким образом, корректировать взаимоотношения с материнской компанией.
В исследовании указано, что для проекта вполне приемлемо пренебречь некоторыми процедурами и регламентами материнской компании в целях обеспечения стратегической цели проекта (разумеется, такие компромиссы неприемлемы в отношении соблюдения законодательства и основополагающих положений). Так, в рассматриваемом финскими учеными примере высокий уровень независимости ускорил процессы принятия решений и позволил своевременно достичь конечной цели проекта – обеспечить материнской компании – Neste Oil – ожидаемый уровень выручки и возврата инвестиций. При этом Neste Oil смогла выйти на международные рынки, аккумулировать новые компетенции и технологические знания для обеспечения синергии в будущих проектах в специально созданной организации под названием Technology Office (похожие структуры созданы и в ряде других крупных нефтяных компаний – в частности, в Chevron).
Стратегия любого инвестиционного проекта не должна ограничиваться соблюдением временных и стоимостных рамок – ее основной целью должно являться достижение бизнес-задач компании в целом с учетом организационных и рыночных условий. Своевременная адаптация проекта к внешним факторам, в свою очередь, позволит материнской компании развить новые компетенции и тем самым повлиять на ее стратегическое развитие. Для этого материнской компании необходимо определиться с уровнем отношений с инвестиционным проектом и предоставить проектной команде определенную автономию, позволяющую добиться конечных бизнес-результатов наиболее эффективными способами.
Данные предложения и методику, на мой взгляд, можно рассматривать не только в разрезе отношений «большой» ЛУКОЙЛ – «ЛУКОЙЛ Оверсиз», но и в отношениях корпоративного центра «ЛУКОЙЛ Оверсиз» с командами крупных капитальных проектов – «Западная Курна-2» и «Кандым».
Бобур Шамсиев, менеджер по юридическим вопросам Luksar Energy Ltd, магистр по сравнительному правоведению (Чикаго, США), член Международной ассоциации по контрактному и коммерческому менеджменту (IACCM)
