Япония не просто является признанным лидером в технологиях управления производством, но и не скрывает свои секреты, прилагая все усилия для их распространения и видя в философии бережливости путь к выходу развивающихся экономик на новый уровень. Каковы факторы успешного трансфера кайдзен? Поиску ответа на этот вопрос и было посвящено данное исследование.
Перевод – Влада Соболева, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: « The Transferability of the Japanese Kaizen Management Techniques: Lessons for Ethiopia» Asayehgn Desta, Ph.D., Professor of Sustainable Economic Development, Dominican University of California.
Типичным заблуждением является убеждение, что технологии бережливости – и кайдзен в частности – применимы и успешны исключительно в Японии, в крайнем случае – в странах со схожей ментальностью. Практика доказывает, что это не так, и, тем не менее, это убеждение не лишено разумного зерна. Переносить любые чужие технологии на свою почву нужно с умом. В данной статье мы затронем пример Эфиопии, но в целом, разработанные рекомендации применимы к любому предприятию любой страны, настроившейся на внедрение кайдзен.
Началось все с того, что Япония, в 90-х годах прошлого века убедительно доказавшая успешность своих технологий повышения эффективности и качества, включила в пакет программ помощи странам с замедленным процессом индустриализации систему управления кайдзен (процесс непрерывных улучшений, направленных на повышение качества и эффективности производства). Таким образом планировалось расширить возможности модернизации и развить экономический потенциал этих государств – в частности, стран Африки, на которых в то время сосредоточило свое внимание Японское агентство по международному сотрудничеству (JICA).
Существовало убеждение, что кайдзен станет эффективной стратегией индустриализации для «задержавшихся» стран, таких, как, к примеру, Эфиопия, где вклад производственного сектора в ВВП сводится всего к 5%. Для реализации проекта внедрения кайдзен сотрудники тридцати пилотных предприятий Эфиопии были направлены в Японию, Египет и Тунис с целью практического обучения и изучения опыта специалистов, работавших с инструментами кайдзен. На основании этого опыта и обзора имеющейся литературы была разработана концептуальная основа для обеспечения трансфера японских техник управления кайдзен на производственные предприятия Эфиопии.
Для полного понимания этого процесса в статье также представлены и обобщены результаты исследований, связанных с адаптацией кайдзен в других странах. Отдельная часть работы посвящена разработке концептуальной основы, необходимой для изучения институтов кайдзен в Эфиопии.
«Обучение не поможет рыбе летать, а птице – плавать; но обучение наверняка позволит рыбе плавать быстрее, а птице – летать выше» (Юнг, 1996)
Япония, ставшая мировым флагманом в плане экономического развития, предложила общественным организациям из стран Юго-восточной Азии, Латинской Америки, Восточной Европы и, с недавних пор, Африки свою помощь в выведении их на новый этап экономического развития. Помощь оказывается как через частные каналы – такие, как внутренний трансфер технологий между предприятиями и поддержка местных поставщиков, – так и через общественные каналы – официальные проекты помощи в развитии посредством бизнес-стратегии кайдзен.
Поскольку японская система кайдзен основана на непрерывных улучшениях, в которые вовлекаются все сотрудники предприятия – от высшего руководства до работников цеха, – она всячески поощряет участие в управлении процессами рядовых сотрудников и передачу им определенного объема полномочий. Согласно описанию, данному еще Тайити Оно, «кайдзен концентрируется на отношении людей к работе. Он показывает, как руководство и сотрудники должны изменять ход собственного мышления, чтобы улучшить производительность».
Многие авторы подчеркивают тот факт, что японская система управления основана на философии и организационной структуре, где акцент делается на напряженной работе ради общих целей, консультативном принятии решений, двусторонней системе коммуникации, долгосрочном планировании, поддержке глобальных задач предприятия сотрудниками всех уровней, установку гармонии и лояльности, демонстрацию высокого уровня внимания к интересам и приоритетам сотрудников.
С учетом названных характеристик, возникает резонный вопрос: может ли организационная структура кайдзен, столь тесно связанная с японской культурой, перемещаться в другие страны, имеющие совершенно иную организационную структуру? Например, может ли она обеспечить на производственных предприятиях другой страны создание продуктов, способных выдержать конкуренцию на международном рынке?
Теоретические исследования и практический опыт доказывают, что кайдзен-ориентированные системы предложений могут быть применимы в не-японской культурной среде. Однако для повышения вероятности успешного трансфера необходимо соблюдение шести организационно-культурных условий:
Первый проект JICA проводился в Сингапуре с 1983 по 1990 годы. Он был направлен на формирование новой системы управления производством и оказался очень успешным. Благодаря совместным усилиям, сингапурский Комитет по производительности и стандартизации в последующие годы разросся до влиятельной организации с международными и межрегиональными тренинговыми программами, среди которых – Сообщество развития Юга Африки (SADC), имеющее тесные партнерские соглашения с JICA.
В то же время, если мы обратим внимание на предприятия стран с переходной экономикой (например, стран Восточной Европы), применяющие кайдзен, мы можем увидеть, что здесь трансфер организационной структуры происходит достаточно легко, поскольку сотрудники этих предприятий отличаются «жаждой познаний» на работе и, как отмечают исследователи, «…стремятся изучать инновационные технологии и системы управления, импортированные из-за рубежа, чтобы преуспеть в сфере международной конкуренции. На личностном уровне, в связи с более низкими условиями жизни, люди стремятся к лучшему существованию. Таким образом, у людей есть мотивация работать с соблюдением правил и стандартов операционных процессов, а также они имеют тенденцию выходить за рамки должностных обязанностей» (К. Йокозава, Стинхуис и Бруиджин, 2010). Кроме того, авторы настойчиво указывают на тот факт, что «…открытость, творческий подход и конкурентное мышление могут позитивно сказаться на принятии кайдзен, поскольку люди способны с легкостью принять иностранную идею и предложить пути улучшения с использованием собственного творческого мышления и умения выдерживать конкуренцию». В результате производство с применением инструментов кайдзен повышает производительность предприятия за счет повышения качества, снижения затрат, сокращения сроков доставки и времени на выполнение нового заказа, улучшения контроля за товаро-материальными запасами и условий безопасности.
После изучения японских техник управления и их внедрения в Индии, Бразилии, Доминиканской Республике, Мексике и Зимбабве было замечено, что здесь адаптация облегчалась поздним приходом указанных стран к индустриализации и их активным поиском пути к инновациям. Многие исследователи обращают внимание на то, что кайдзен, равно как и японские «кружки качества» и принципы общего управления качеством (TQM), могут быть внедрены и в странах, чья производственная культура существенно отличается от японской. В качестве подтверждения своего аргумента можно привести пример трех проектов JICA с применением кайдзен, один из которых имел место в Бразилии, еще два – в Центральной Америке.
В первом случае, бразильский партнер JICA установил собственные стандарты качества и производительности, созданные для развития нового движения повышения производительности в Бразилии и соответствия существующим потребностям страны. И хотя система управления в Центральной Америке отличается от японской, кайдзен оказал положительное влияние на производительность, поскольку он принес:
Так, тематическое исследование дочернего предприятия Honda, Siel India, подтверждает, что преимущества применения японской системы управления включают следующие моменты:
Тщательный анализ применимости японской системы управления в Нигерии, Гане, Зимбабве и Кении, позволяет прийти к выводу, что если страны Африки хотят существенно улучшить существующий стиль управления, им необходимо применять, пусть и с осторожностью, японский стиль управления. В противном случае внедрение этих инструментов при отсутствии необходимой сплоченности группы, лояльности к организации и гибкости мышления, может стать лишь формальностью. В дополнение, и многие другие авторы утверждают, что методы кайдзен могут быть применимы в не-японской культурной среде, например, в Южной Корее, Италии, США, Австрии, Германии, Финляндии и Швеции. Однако нельзя забывать, что эффективность этого процесса напрямую зависит от местных условий.
Впрочем, нельзя списывать со счетов и тех исследователей, которые все еще считают, что методы кайдзен тесно связаны с японской культурой и применять их в других странах очень трудно. Они напоминают о том, что методика кайдзен оказалась неэффективной в ряде иностранных предприятий, поскольку не учитывает национальную культуру, поощряя принятие иностранными предприятиями японского стиля управления, и основана на убеждении, что применимые в Японии стратегии универсально подходят другим странам.
Причина этих затруднений нередко коренится в целом ряде внешних факторов, таких, как разница национальных культур и бизнес-этики, поэтому стоит быть готовым к тому, что заимствованные системы управления, вероятнее всего, станут гибридами, впитавшими в себя черты местных систем. То есть прямой перенос японских систем управления часто терпит неудачу не из-за географической отдаленности от источника, а из-за разницы в мышлении, культурах, истории и стратегических парадигмах. Более того, в Японии кайдзен также эффективен лишь, потому что японские организации по своей сути склонны к органичной структуре с децентрализованным принятием решений, низким уровнем специализации и формализации и, что особенно важно, культурой горизонтального общения. Японская система управления, основанная на командной работе, общем принятии решений и кружках качества, является прямым следствием коллективистской национальной культуры, согласно которой личностное развитие происходит через гармонию и взаимную поддержку в межличностных отношениях. Таким образом, японские предприятия в большинстве своем опираются на консенсус в принятии решений с участием всех сотрудников предприятия, чье мнение по каждому решению принимается во внимание.
Перемещение кайдзен в другие страны может не принести ожидаемого результата из-за недостатка соответствия между требованиями кайдзен и бизнес-этикой работников местных предприятий. В некоторых предприятиях дистанция между руководством и рядовыми сотрудниками очень велика, и из-за уважения или страха местные сотрудники могут испытывать неудобство, внося свои предложения руководству. По этой причине некоторые практики указывают на то, что, несмотря на попытки японских предприятий передать навыки кайдзен другим предприятиям, им часто тяжело создать свободный и дружелюбный климат общения, что вызвано недостатком внимания к национальной культуре принимающей стороны.
К примеру, внедрение кайдзен в Индонезии не прошло должным образом из-за того, что индонезийские рабочие чувствовали меньшую ответственность за свою работу. Потерпела неудачу и попытка некоторых японских предприятий переместить кайдзен в Германию, поскольку немецкие предприятия работают при четком описании должностных функций, и бюрократическая сторона организационной структуры предприятий мешает сотрудникам разделять ответственность, открыто общаться, развивать командную работу, что разрушает сами основы кайдзен.
Наравне с национальными культурными чертами, адаптация кайдзен во многом зависит от отдельных специфических организационных моментов, таких, как централизация власти и сотрудничества, мешающие функционированию. Поэтому применение кайдзен в Африке, и в Эфиопии в частности, наиболее вероятно столкнется с трудностями, потому что в странах «социальной направленности» власть преимущественно сконцентрирована в руках управляющего, тогда как среди основ кайдзен – предоставление власти рабочим.
Поскольку метод кайдзен строится на высоком качестве исполнения, сотрудники без достаточного уровня образования могут не получить полное понимание того, что от них требуется. Таким образом, существует и необходимость всестороннего обучения сотрудников, чтобы они могли полностью понять суть инструментов, используемых в кайдзен.
В дополнение следует отметить, что источники снижения производительности в Африке в основном обнаруживаются вне предприятия: имеют место задержки с доставкой сырья, неожиданные препятствия при выполнении заказа распространителями и трейдерами. Принимая это во внимание, необходимо укрепление двусторонних деловых связей для улучшения производительности большинства африканских предприятий.
Итак, как мы убедились на основании результатов исследований, основа успешного трансфера кайдзен за рубеж зависит от степени совместимости между культурой японского предприятия и национальной культурой принимающей стороны. Практики кайдзен должны быть адаптированы к местной культуре, хотя это и не является универсальным рецептом и не гарантирует успех. Многое зависит от культуры самого предприятия и готовности его сотрудников к переменам.
Принимая во внимание критическую важность кайдзен в решении производственных проблем, внедрение этой системы может потребовать реструктурирования организационной культуры предприятия для обеспечения низкого уровня централизации власти и кросс-функционального командного сотрудничества в группах по 8-12 человек, управлять которыми будет квалифицированный посредник, призванный обозначить, оценить и устранить проблему, связанную с производственным процессом.
По сути, производственные предприятия принимающей страны могут и самостоятельно создавать продукцию, способную эффективно конкурировать на международном рынке, при сочетании бизнес-этики японской системы кайдзен и организационной структуры собственного предприятия. Для этого важно создавать все условия для мотивации сотрудников и развития у них способности к взаимодействию, самореализации и совместной работе. Эти условия крайне важны для процесса повышения качества продукции предприятия.
Как процесс кайдзен применяет различные инструменты и методы для обнаружения производственных проблем, а также использует формальный анализ основных причин и другие средства для выявления и устранения проблемы. При этой концептуальной основе введение кайдзен как инструмента управления и успех его перемещения при увеличении производительности и расширении управленческих возможностей должны рассматриваться через призму установки нескольких основных блоков в дополнение к концептуальным вопросам, связанным с:
В мае 2008 года на IV Токийской международной конференции по развитию стран Африки (TICAD IV), также известной как «План действий Йокогама», Япония пообещала оказывать содействие оживлению экономического роста Африки. Принимая во внимание тот факт, что вклад производственного сектора Эфиопии в ВВП составляет всего 5%, страна с радостью поспешила принять предложение Японии в помощи развития разных сфер промышленности. Предложение Японии включало техники, которые могли повысить качество и эффективность производственных предприятий Эфиопии.
После того, как Япония подтвердила готовность содействовать промышленному развитию Эфиопии, она организовала семинар по сотрудничеству с эфиопским Министерством торговли, собравший около 300 участников в г.Аддис-Абеба 26 ноября 2009 г. В результате через эфиопское Министерство промышленности Японское агентство по международному сотрудничеству (JICA) получило полномочия для учреждения Института кайдзен в Эфиопии, а также выбора и обучения пилотных предприятий.
Проект кайдзен в Эфиопии состоял из трех фаз. Первая фаза, начавшаяся в августе 2009 г., осуществила обзор качества и производительности работы 63 предприятий. После предварительного заключения по этим фабрикам были отобраны 30 предприятий. Выбор основывался на следующих критериях:
Далее сотрудники пилотных предприятий отправились в Японию, Египет и Тунис для практического обучения и изучения опыта работы с кайдзен работников из этих стран. В октябре 2009-2010 г., к концу первой фазы проекта, из тридцати пилотных предприятий, только три предприятия прошли отбор и попали в эфиопский Институт кайдзен, поскольку обладали «высокими», «хорошими» и «удовлетворительными» шансами на становление кайдзен на предприятии.
С ходом времени кайдзен стал международной практикой. Япония как посредством собственных международных предприятий, так и через Японское агентство по международному сотрудничеству (JICA) стремилась передать свою фабричную модель улучшения качества и производительности, известную как кайдзен, многим другим странам. И поскольку кайдзен способен обеспечить значительный рост производительности с незначительным дополнительным инвестированием, он был принят рядом развивающихся стран с разными культурами и бизнес-средой.
Постепенно кайдзен был адаптирован и полностью воспринят в некоторых принимающих странах. Поскольку его принято рассматривать как философию жизни, он был принят работниками с высоким уровнем дисциплины, с неизменным стремлением к знаниям, восприимчивостью к инновациям, благодаря которым они с готовностью изучают продвинутые технологии и системы управления, чтобы преуспеть в международной конкуренции.
Однако в некоторых странах внедрение кайдзен столкнулось со сложностями из-за недостатка соответствия между требованиями кайдзен и бизнес-этикой местных работников предприятий. Методы кайдзен являются частью японской культуры, их тяжело переместить в реалии другой страны. Дисфункция техник управления кайдзен возникает, когда Япония упускает из внимания местную культуру иностранных производственных предприятий и, предполагая, что система управления, работающая в ее границах, универсально подходит и другим странам, настаивает ее на копировании иностранными предприятиями.
Принимая во внимание критическую важность кайдзен как инструмента решения проблем, перемещаемость и практическое применение этой системы иностранными предприятиями включает многоуровневую структуру принятия решений и стиль управления, призванный задействовать всех сотрудников и поддерживающий межкультурное взаимодействие. По сути, производственные предприятия принимающих стран могут создавать ценные продукты и эффективно участвовать в конкурентной борьбе на международном рынке при условии, что они будут придерживаться бизнес-этики кайдзен. Организационная культура этих предприятий должна быть полностью посвящена поощрению мотивирования сотрудников и развитию их способности к самореализации. И только благодаря скоординированным действиям всех сотрудников, будет достигнуто высокое качество производимой продукции.
