О Toyota Production System наслышаны многие. Но что она представляет собой в действительности и как идеи бережливого производства претворяются в жизнь в компании, впервые предложившей их миру, – об этом в интервью рассказывает Крис Шрандт, бывший управляющий качеством компании Toyota.
Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством», источник: http://www.gembapantarei.com/
– В компании Toyota я проработал девять лет, с 1988 до 1997, на сборочном производстве в Джорджтауне, штат Кентукки. Первоначально меня наняли на работу как инженера по качеству, но по мере того, как я набирался опыта и рос в профессиональном плане, я занял позицию одного из четырех менеджеров, ответственных за качество продукции Toyota.
– За все годы, которые Вы провели, применяя и совершенствуя TPS, Вы смогли определить для себя, какой инструмент бережливого производства является самым главным? Чему следует уделить первоочередное внимание?
– Думаю, это самый сложный вопрос. Инструментов очень много, и все они важны. Конечно, если считать исключение затрат главной задачей Toyota Production System, то определение затратных действий в производственном процессе становится одним из самых важных инструментов, с которого весь процесс усовершенствования и начинается. Но, с другой стороны, очень большое значение имеет картирование потока создания ценности, дающее возможность на простой и наглядной схеме обнаружить «узкие места», затратные действия, не создающие ценность процессы и устранить их.
Затем вы беретесь за внедрение системы «встроенного качества», которая мне, с учетом моей специализации, очень близка. Этот инструмент можно по праву считать моим любимым.
Нельзя также забывать о стандартизации – инструменте невероятно мощном и эффективном в решении проблем, раскрываемых при помощи картирования потока создания ценности.
И, конечно, ничего из вышеперечисленного просто невозможно без командной работы и 5S. Так что не думаю, что возможно дать четкий ответ на этот вопрос. Все инструменты слишком тесно взаимосвязаны, чтобы можно было определить главный.
– Как компания Toyota воплощает идею непрерывного совершенствования на практике?
– Знаете, работая в Toyota, я не помню, чтобы то, что мы делали, называлось «инструментами». Это было то, как мы делали свое дело, и на повестке дня всегда стоял один вопрос: «как нам делать свою работу еще лучше?» Конечно, довольно часто мы оперировали понятием «кайдзен», но повторюсь, это была культура труда, а не инструмент в строгом смысле этого слова. Это то, как ты работаешь, как ты функционируешь в своем рабочем пространстве.
– Насколько нам известно, Toyota активно выступает за уважительное отношение к своим сотрудникам. В чем именно это проявляется?
– Я бы сказал, что концепция уважения к людям наиболее ярко проявляется в том, что каждый сотрудник имеет свои полномочия, свою роль в производственном процессе, важную и незаменимую. Мнение каждого имеет значение, и от каждого ожидается участие в делах компании, в непрерывном улучшении. С вами всегда обращаются достойно – таков принцип работы компании.
Фудзио Чо, нынешний председатель правления Toyota Motor Corporation, был директором нашего завода, и его дверь была открыта для каждого. В этом проявлялось то огромное уважение, с каким руководство компании относилось к своим сотрудникам. Но важно было понимать, что вы имеете не только возможность действовать, но и обязанность действовать – принимать самое непосредственное участие в деле улучшения компании.
– У кого Вы перенимали опыт в ходе Вашей работы? Кого бы Вы могли назвать своим «сенсеем»?
– У меня было много «сенсеев». Дело в том, что в компании Toyota действует очень интересная система. Когда я только пришел на завод, он был относительно небольшим, и каждый сотрудник имел своего японского координатора. Конечно, по мере того, как организация росла, было сложно выделить каждому своего наставника, но таковой обязательно имелся на каждом управленческом уровне. Человек, который дал мне больше, чем кто-либо другой, был моим куратором два года, и с ним связана очень трагическая история. Он погиб при крушении самолета на пути на Детройтский автосалон. Его звали Кито Таканами. Это была невероятно сильная личность. Мы с ним постоянно спорили, но лишь годы спустя, когда я стал учить других тому, чему он научил меня, я смог понять всю глубину и талант этого человека. Тогда мы постоянно сталкивались лбами, но те знания, которые он передал мне, просто бесценны.
– Чему именно Вы у него научились? Можете рассказать подробнее?
– Все о форме A3 для решения проблем я узнал у него. Этот инструмент играет очень значимую роль в верной постановке проблемы и грамотном поиске ее решения. И мы бились над ним целый месяц без остановки, прежде чем у меня наконец стало что-то получаться. А он только вздыхал, и мы начинали снова. Тогда я принимал это за излишнюю дотошность, но сейчас я понимаю, что все эти, возможно, чересчур строгие требования имели под собой серьезные основания. Секрет эффективности этого инструмента в том, чтобы выполнять его четко и правильно. Здесь очень многое зависит от дисциплины и точности исполнения. И Кито научил меня быть предельно точным. Он постоянно использовал карты, рисунки, диаграммы. Я думал, причина в том, что он просто не любит английский язык, но на деле оказалось, что наглядные презентации объяснят лучше любых слов. И это лишь один пример из многих
– Многие компании стремятся модернизировать свое производство как можно чаще, постоянно ищут самые новые технологические решения. Какую позицию по отношению к новым технологиям занимает Toyota?
– Я бы сказал, технологии в компании вторичны. Они лишь инструмент, а не цель, и самое новое далеко не всегда значит самое лучшее. Предназначение технологий – поддерживать людей, и прежде чем их внедрять, нужно сначала подтвердить их эффективность. Я приведу такой пример: спустя пять лет после запуска завода в Кентукки, мы построили второй, удвоив производственные мощности. И я входил в команду, ответственную за поставку нового оборудования. Мы выбирали поставщиков, оценивали их продукцию и прочее. Тогда мы обратились к местным компаниям, которые поставляли свое оборудование Ford и GM, и они стали предлагать нам свои новейшие разработки, говоря, что это новый тренд, которым пользуются все вокруг. Но мы категорично отвечали: «Нет, мы этого не хотим. Мы хотим прежнее оборудование, потому что оно испытано и одобрено, потому что мы знаем, оно работает». Мы знали, что на него можно положиться, а такая уверенность многого стоит. В начале моей работы в компании такая позиция казалось мне удивительной, и я спрашивал, почему мы не берем на вооружение самые новые разработки, но мне отвечали, что дело вовсе не в этом.
Конечно, технологии многое значат, некоторые шаги по ликвидации затрат просто невозможны без их использования. Например, «быстрая переналадка» (single minutes exchange of die) требует новых технологий и оборудования. Но вам не нужно автоматизировать абсолютно все, не поддавайтесь этому заблуждению. Изначально процесс сборки у нас был не автоматизирован, и я знаю, что и после моего ухода из компании, они ушли от размещения слишком большого числа роботов даже в кузовном цеху. Автоматизация – это хорошо и полезно, но роботы всегда будут уступать людям в гибкости. Так что, технологии – вторичны. Дело не в роботах и не новейших разработках, дело в людях.
