Для качественного рывка в развитии «поверхностных» изменений и полумер недостаточно, поэтому все чаще предприятия прибегают к реинжинирингу бизнес-процессов – фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного производства сферах. Какие выгоды способен принести этот шаг и к каким трудностям стоит быть готовыми, рассмотрим на примере Китая.
Перевод – Влада Соболева, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «A Comparative Study of Business Process Reengineering in China», Xin James He,Dolan School of Business, Fairfield University, Fairfield, USA
Периодом зарождения и активного проведения реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) среди предприятий стали 1980-е годы. В значительной мере процесс продвигали предприятия с американским капиталом, которые были готовы пойти на радикальные изменения рабочих процессов путем инновационного внедрения современных информационных технологий (таких, как планирование ресурсов предприятия (ERP), к примеру) с целью улучшения показателей и управления изменениями. С момента своего зарождения более трех десятилетий назад термин «реинжиниринг бизнес-процессов» находится у всех на слуху, став символом новых инициатив и коренных культурных изменений в промышленном мире. Проведением BPR занялись многие предприятия и добились удивительных результатов, приобретя новые конкурентные преимущества на международном рынке.
Согласно исследованиям З. Хуанга и П. Пальвиа (2001), изменение стиля руководства и корпоративной культуры в целом сыграло значительную роль в принятии BPR и ERP в разных странах по всему миру, впрочем успешность их внедрения заметно разнится.
Факторы, влияющие на результат внедрения BPR, могут быть разделены на 2 категории: 1) национальные, зависящие от среды и 2) организационные, или внутренние. Первые включают такие показатели, как экономика и экономический рост, инфраструктура, правительственное регулирование. К внутренним организационным факторам относятся такие специфические аспекты, как уровень развития информационных технологий (IT), опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов, компьютерная грамотность.
С одной стороны, управленческие и информационные технологии, например, ERP-система, укрепляют инновационную стратегию предприятий и становятся своего рода предтечей и одним из ключевых факторов успеха BPR и системы управления изменениями. К примеру, в отчете Making Innovation Work, подготовленном в 2004 году, говорится, что «IT-системы, которые не объединяются в сети, включающие все элементы производственной цепи, препятствуют организации единого потока информации», что и является одним из главных препятствий на пути к инновациям и успешному реинжинирингу бизнес-процессов.
С другой стороны, BPR указывается как одно из требований для успешного внедрения ERP. В то же время М. Дж. Мартисонс и П.С. Хемпел в своем исследовании (1998) указывают, что способность применять новые информационные технологии зависит от различных социальных, экономических и политических факторов. В числе самых важных упоминалась существующая культура – определяющий аспект человеческой жизни. Изучая национальные различия и техники внедрения отдельных инструментов современного управления процессами, С. Шеу, Г. Йен и другие исследователи (2003) пришли к выводу, что культура и язык, государственная и корпоративная политика, стиль управления предприятием, правительственное регулирование входят в число ключевых аспектов, которые необходимо принимать во внимание для успешного внедрения BPR и ERP на предприятии. Более того, М. Дж. Мартинсонс (2004) отмечает, что даже в одной стране при использовании одной и той же информационной технологии, четыре негосударственных предприятия Китая, которые он наблюдал в ходе своего исследования, показали значительно лучший результат внедрения ERP, чем государственные. Таким образом, по его мнению, в разных типах предприятий даже внутри одной страны может наблюдаться различное ведение бизнеса, в зависимости от социального, культурного и правительственного влияния.
В результате изучения данных 150 предприятий Китая с ресурсно-ориентированной точки зрения (2004) Ксин Джеймс Хе обнаружил, что BPR относится к критически важным факторам успеха внедрения ERP, наряду с поддержкой ERP-SCM. Более того, выяснилось, что в то время как одни препятствия применению систем присущи и китайским, и американским предприятиям (высокая затратность и сложность внедрения), другие являются типичными только для Китая, а именно:
С середины 90-х годов значительное число китайских ученых занялось исследованием реинжиниринга бизнес-процесслв. Одни изучали необходимость проведения BPR в Китае, другие – техники и методы моделирования BPR, третьи – факторы, которые влияют на успех их внедрения. Их работа во многом повлияла на распространение BPR в Китае. Однако большой объем работы был сконцентрирован на теоретическом концептуальном обсуждении, а вопросу практического внедрения на уровне предприятий уделялось мало внимания.
Данное исследование направлено на устранение этого пробела благодаря разностороннему изучению данных, полученных в ходе анкетирования 110 китайских предприятий, и последующему статистическому анализу, что позволит взглянуть изнутри на проведение BPR в Китае и его влияние на китайские предприятия.
Основные цели настоящего исследования заключаются в следующем:
1) отразить текущее состояние проведения BPR в Китае;
2) осветить факторы, влияющие на проведени BPR;
3) обсудить управленческие моменты проведения BPR.
Помимо этого в статье описывается методология исследования и сбора данных, предоставляется статистический анализ, обсуждаются управленческие моменты, поясняются и обобщаются результаты исследования и задается направление будущих научных работ.
Методология данного исследования включает эскизный проект анкеты, основанный на предыдущем консультационном опыте автора по вопросам реинжиниринга бизнес-процессов и ERP, пилотные исследования и последующая анкета для исследования.
Анкета разделена на четыре части. Первую часть составляют вопросы, связанные со справочными данными участников. Вторая и третья части являются ядром исследования. Они включают в себя вопросы, которые надлежит оценить по шкале Лайкерта от 1 до 7:
1 – категорически не согласен,
2 – не согласен,
3 – не совсем согласен,
4 – нейтральная позиция (отсутствие мнения, неуверенность),
5 – отчасти согласен,
6 – согласен,
7 – совершенно согласен.
В четвертую часть вошли вопросы, предназначенные для предприятий, которые уже провели или в настоящий момент проводят BPR. Анкета была предложена старшим менеджерам, проходившим обучение на курсе менеджмента в Университете Цинхуа и получавшим дополнительное образование в Университете науки и техники Пекина и Европейско-китайских курсах в Шанхае. Из 195 анкет 110 были возвращены в удовлетворительном для исследования виде; показатель возврата составил 56,4. 62,37% респондентов являются президентами, вице-президентами, финансовыми директорами, 37, 27% - менеджерами среднего звена.
Статистический анализ состоит из описательной статистики, проверки гипотез и достоверности результатов. Описательная статистика призвана отразить нынешнюю ситуацию с реинжинирингом бизнес-процессов в Китае. Проверка гипотез используется для того, чтобы удостовериться, согласны ли представители китайских предприятий с утверждениями, указанными в анкете. Тест на достоверность позволяет определить качество информации посредством альфа теста Кронбаха.
Широта применения BPR в Китае наглядно продемонстрирована в Таблице 1: 29,1% предприятий проводят или находятся в процессе проведения реинжиниринга бизнес-процессов, 42,7% предприятий запланировали его проведение на ближайшие 3-5 лет, 13,6% предприятий в настоящий момент не планируют применением BPR и 14,5% предприятий еще не приняли окончательное решение. Иными словами, большинство китайских предприятий (71,8%) позитивно настроены относительно реинжиниринга бизнес-процессов, тогда как остальная часть (28,2%) либо настроены негативно, либо еще не сформировали четкого мнения относительно BPR.
Таблица 1. Широта применения BPR в Китае
|
|
Проводят или находятся в процессе проведения BPR |
Проведут BPR в ближайшие 3-5 лет |
Не планируют проведение BPR |
Решение не принято |
|
Количество предприятий Предварительный итог |
32
29,1% |
47
42,7% |
15
13,6% |
16
14,5% |
|
Итого |
71,8% |
28,2% |
||
Таблица 2 показывает, что из 32 предприятий, которые провели или находятся в процессе проведения BPR, четыре не смогли оценить, был ли этот процесс успешным или нет в связи с тем, что о результатах еще рано объявлять. Остальные 28 предприятий полностью либо частично достигли поставленных целей посредством проведения BPR, но ни одно из предприятий не указало либо крайне положительный (превзошли запланированные результаты), либо крайне отрицательный (получили негативный эффект) результат. В частности, 13 предприятий из 32 (40,6%) достигли всех задач, поставленных перед началом проведения BRP, а 15 (46,9%) справились с большей частью. Этот показатель сопоставим с результатами, полученными западными компаниями (согласно исследованию Т. Белмиро и др., 1997).
Таблица 2. Уровень успешности BPR
|
|
Превзошли ожидания |
Достигнуты все цели |
Достигнуты почти все цели |
Негативный эффект |
Нет мнения |
|
Количество предприятий Предварительный итог % |
0
0 |
13
40,6% |
15
46,9% |
0
0 |
4
12,5% |
Таблица 3 подытоживает описательную статистику по четырем наиболее часто упоминаемым результатам проведения BPR. Как мы можем видеть, с тем, что проведение BPR является путем повышения качества обслуживания клиентов и преодоления функциональных преград, согласны 91% китайских предприятий. 83% придерживаются того, что BPR является, прежде всего, управленческим инструментом. 82% считают, что BPR является предпосылкой к интеграции информационных потоков, а с утверждением, что BPR приносит ощутимую выгоду и может найти широкое применение с учетом частных целей конкретного предприятия, согласен 81% опрошенных предприятий.
Данные результаты отражают позитивное, хотя и несколько осторожное отношение к BPR в Китае, во многом дублируя Таблицу 1, поскольку руководители китайских предприятий при проведении BPR предпочитают ставить конкретные практические задачи. По сути, из 72 техник и 25 методов, относящихся к проведению BPR, упоминаемых в литературе, наиболее часто предпочтение отдается системе непрерывных улучшений (Луо, 2002; Пан и Чен, 2002).
Таблица 3. Концепция BPR в Китае
|
Утверждение |
Согласны с утверждением |
|
1. BPR является способом улучшить уровень обслуживания клиентов и преодолеть функциональные препятствия |
91% |
|
2. BPR является управленческим инструментом. |
83% |
|
3. BPR является предпосылкой к интеграции информационных потоков. |
82% |
|
4. BPR несет пользу, если проводить его с четко поставленными целями. |
81% |
Одним из наиболее эффективных путей мотивации к проведению BPR является потенциальная выгода. Этот вопрос и рассматривается в Таблице 4 – здесь отражены главные преимущества проведения BPR в Китае. «BPR упрощает коммуникации и улучшает обмен информацией» - это утверждение признано главным преимуществом, на которое указали 92% респондентов. На втором месте оказалось повышение конкурентоспособности; в это верят 87% опрошенных руководителей. «BPR помогает увеличить продуктивность и сократить затраты», считают 86% респондентов. Четвертым преимуществом стало «BPR улучшает корпоративную стратегию», с чем согласились 86% респондентов.
Эти данные соответствуют результатам исследования, недавно проведенного в Сингапуре, где среди трех главных преимуществ оказались: повышение эффективности предприятия, улучшение обслуживания клиентов, снижение затрат (С. Ранганатан и Р. Дхаливал, 2001). Более того, не противоречат они и результатам, полученным среди североамериканских предприятий: увеличение скорости бизнес-процессов, сокращение затрат, улучшение обслуживания и качества.
При том, что улучшение эффективности и сокращение затрат являются важными преимуществами BPR в США и других развитых странах, фактор упрощения коммуникаций и распространения информации имеет для руководителей китайских предприятий особое значение. В частности, это объясняется тем, что речь идет о явлении, новом для рыночной экономики, в то время как китайские предприятия находятся на стадии перехода от авторитарного стиля управления к современному научному управлению, опирающемуся на интеграцию информационных потоков и компьютеризированные системы моделирования решений. Эффективная коммуникация и распространение информации в таких условиях становятся крайне важным показателем по мере того, как предприятия разрастаются, а международная конкуренция становится более жесткой (М. Дж. Мартинсонс и П. С. Хемпель, 1998).
Таблица 4. Потенциальная польза от реинжиниринга бизнес-процессов среди китайских предприятий
|
Польза |
Согласны |
|
1. BPR упрощает коммуникации и улучшает распространение информации |
92% |
|
2. BPR повышает конкурентоспособность |
87% |
|
3. BPR помогает увеличить продуктивность и сократить затраты |
86% |
|
4. BPR улучшает корпоративную стратегию |
86% |
В Таблице 5 указаны четыре главных фактора успеха проведения BPR в Китае. То, что первое место досталось поддержке руководства (95% респондентов согласились с этим утверждением), не вызывает удивления. В то же время выделение на втором месте «улучшения кроссфункциональных коммуникаций» (95%) является показателем, характерным только для Китая. Об этом упоминалось и в Таблице 4, где улучшение обмена информацией указывалось как главное преимущество BPR. Из Таблицы 5 следует, что составление проектной команды из представителей разных отделов и точная формулировка задач BPR также высоко ценятся китайскими топ-менеджерами – это указывает на важность участия в проектах сотрудников разного уровня и умения четко определить критерии успеха.
Таблица 5. Критически важные факторы успеха BPR в Китае
|
Фактор |
Согласны |
|
Поддержка руководства |
95% |
|
Улучшение кроссфункциональных коммуникаций |
95% |
|
Составление проектной команды из представителей разных отделов |
94% |
|
Четко сформулированные задачи BPR |
93% |
В Таблице 6 указаны главные препятствия на пути развития BPR в Китае. Из полученных данных следует, что три главных препятствия хаарктерны исключительно для Китая в связи с особенностями стиля управления, сосуществованием частных, государственных и иных форм права собственности, корпоративной культуры и политики управления. «Культура, которая противостоит внедрению изменений и новых идей», например, является фактором, который невозможно изменить за один день, тогда как «Недостаток мотивирования к внедрению инноваций на государственных предприятиях» является прямым результатом корпоративной культуры и политики управления. Угроза безработицы характерна для любой экономики, но в Китае эта проблема стоит особенно остро, ведь 60% сельского населения страны ищет работу в городах.
Таблица 6. Главные препятствия на пути развития BPR в Китае
|
Препятствие |
Согласны |
|
1. Культура, которая противостоит внедрению изменений и новых идей |
73% |
|
2. Недостаток мотивирования к внедрению инноваций на государственных предприятиях |
72% |
|
3. Повышение за выслугу лет, а не за достижения |
62% |
|
4. Угроза безработицы при реструктурировании |
57% |
|
5. Недостаток поддержки со стороны менеджеров высшего звена |
55% |
|
6. Недостаток четкой стратегии BPR |
50% |
Результаты статистического анализа позволяют прийти к трем выводам. Во-первых, основной мотивацией проведения BPR на китайских предприятиях является «упрощение коммуникаций и усовершенствование процесса обмена информацией», поскольку это имеет принципиальное значение для интеграции данных и продвижения современных информационных технологий, которые являются одним из ключевых преимуществ международных корпораций.
По данным исследования «Making Innovation Work» (2004), 63% предприятий США согласны с тем, что их «руководители открыто поощряют новые идеи», 61% признают, что поощряются «рискованные решения и предпринимательское поведение», 59% придерживаются мнения, что «инновации не менее важны, чем сокращение затрат», и 58% согласны с тем, что «формальный процесс сбора и поощрения новых идей» является нормой для управления переменами и реинжиниринга бизнес-процессов.
Важно отметить, что в противовес поиску новых решений и принятию инициатив в США, китайские руководители предпочитают более практичный, но менее инновативный подход. То есть, упрощение коммуникаций и налаживание информационных связей в конечном итоге поможет китайским предприятиям сменить стиль управления и культуру, но не будет способствовать творческому подходу к собственным изобретениям и брендам. А для выхода на международный рынок следует поощрять инновационные идеи в дополнение к тому, что принято считать практически и технически выгодным.
Во-вторых, главным препятствием на пути развития BPR является «культура, которая противостоит внедрению изменений и новых идей». Для сравнения, рассмотрим главные препятствия на пути инноваций и успешности BPR в США («Making Innovation Work», 2004):
На первый взгляд, и предприятия США, и предприятия Китая сталкиваются с вопросами урегулирования на пути внедрения инноваций и BPR. Однако разница заключается в том, что китайским предприятиям приходится вести затянувшееся противостояние с культурой, которая препятствует внедрению изменений и новых идей, тогда как предприятия США сталкивают с такими вопросами урегулирования организации, как принятие долгосрочных стратегических решений. Поскольку для большинства руководителей государственных предприятий Китая лучшим решением по отношению к инновациям является сохранение статуса-кво, важно понять негативное влияние подобного подхода, чтобы разбить этот замкнутый круг: культура, которая противостоит внедрению перемен и новых идей – недостаток мотивирования инноваций на государственных предприятиях – низкие производственные показатели государственных предприятий.
В-третьих, важно понимать перспективы внедрения BPR с точки зрения ресурсов. Согласно результатам данного исследования, история играет двоякую роль в плане имитации стратегий и методов успешного предприятия:
1) нынешний потенциал предприятия может зависеть от того, оказались ли оно в нужном месте в нужное время;
2) ресурсы предприятия (такие, как инфраструктура IT и управленческие ноу-хау), развиваются на протяжении долгого периода времени. Иными словами, предприятия не должны слепо копировать то, что уже сработало в развитых странах при внедрении BPR. Вместо этого, им надлежит проанализировать свои преимущества и недостатки, воспользоваться имеющимися ресурсами, организовать необходимые перемены, которые соответствуют современной производственной культуре, и ориентироваться при выходе на международный рынок на связанные с ресурсами преимущества. В своем исследовании, посвященном факторам успешности BPR, Д. Папер и Р.Д. Чанг (2005) указывают, что главными факторами, определяющими успех или провал проведения BPR, являются окружающая среда, человеческие ресурсы, методы, перспектива IT и стратегические видение.
Настоящее исследование посвящено оценке реинжиниринга бизнес-процессов в Китае и факторам, влияющим на его внедрение. Несмотря на то, что не все предприятия Китая имеют четкое представление о преимуществах и особенностях внедрения BPR, результаты статистического анализа подтверждают, что предприятия демонстрируют постоянное и активное принятие того, что реинжиниринг бизнес-процессов может содействовать упрощению коммуникаций и улучшению обмена информацией. Как удалось обнаружить, поддержка руководства и усовершенствование коммуникации между различными подразделениями являются двумя главными факторами успеха; в то время как главным препятствием на пути проведения BPR, как правило, становится культура, которая противостоит внедрению изменений и новых идей.
По мнению автора, несмотря на то, что совершенствование путей обмена информацией в конечном итоге действительно помогает сменить стиль руководства и корпоративную культуру, оно не привносит более творческого подхода к собственным изобретениям. Таким образом, руководителям предприятий – не только Китая, но и других стран, для которых характерен традиционализм в управлении производством – надлежит более активно поощрять новые перспективные и прогрессивные идеи, в не только те, которые, с их точки зрения, являются наиболее практически и технически выгодными в краткосрочной перспективе. В конечном итоге, можно сделать вывод о необходимости проанализировать свои преимущества и недостатки, воспользоваться имеющимися ресурсами и внести необходимые изменения в саму производственную культуру, сделав ее более современной и направленной на формирование ресурсно-ориентированных конкурентных преимуществ.
