Портал "Управление производством" 0 комментариев

От лидерства на рынке к бережливому производству: пример Швейцарии

Традиционно о бережливости задумываются в моменты кризиса, когда оценив расходы, понимают, что пора искать возможности укрепиться на рынке. Но понимание важности рационального подхода к производству присуще и тем представителям рынка, чье положение трудно пошатнуть.

Перевод – Наталья Пристром, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «Vom Marktführer zum Lean Enterprise», Lean Magazine, October 2010


Даже семидесятипроцентная доля рынка и ведущие позиции на протяжении последних 50 лет не дают компании по производству оборудования ABB Schweiz повода расслабляться. Сегодня руководство стремится внедрять Лин-технологии и активно работает над повышением производительности, обеспечивая таким образом компании устойчивые позиции на рынке. В этой работе трудно обойтись без помощи. Новый импульс для развития ABB Schweiz придало одно из консалтинговых агентств, оказав значительную помощь на пути к внедрению технологий бережливого производства. Рассмотрим проведенную работу на примере одного из разделов.

Эффективно совершенствовать существующее

Дела в отделе систем высокого напряжения компании ABB Schweiz всегда шли хорошо. Тем не менее, руководитель отдела Петер Маритц не раз сталкивался с проблемами, связанными с местоположением предприятия.

Уже первые успешные результаты пробных проектов в сфере бережливого производства убедили Маритца в необходимости распространения инструментов БП на все подразделения. Так возникло видение «бережливого предприятия». И результаты не разочаровали: сократилась длительность производственного цикла на протяжении всего периода выполнения заказа, повысилась стабильность и гибкость процессов.

Секреты бережливого производства служат дополнительным конкурентным преимуществом. Но внедрить их в работу целого предприятия – отделов сбыта и закупок, конструкторского бюро, служб анализа хозяйственной деятельности и технического обеспечения – не так-то просто, поэтому руководством компании было принято решение обратиться за помощью к специалистам.

Оглядываясь назад, Петер Маритц подтверждает: «Мы получили огромную пользу от предложенных консультантами ноу-хау, которые заключались в оптимальном использовании уже существующих ресурсов и создании новых импульсов».

Достигнуть открытости и нового мышления

Существование проблем в процессе выполнения заказа признавали все участники рабочей группы по модернизации. Задача состояла в формировании общего взгляда на процесс, определении приоритетности проблем и инициировании процесса непрерывных улучшений. «При этом речь шла не о кардинальных изменениях, а о реформировании устоявшейся культуры и систематики», – отмечает Маритц. На различных тренингах по внедрению инноваций руководящий состав и рядовых сотрудников научили работать именно с этими проблемами.

По словам Петера Маритца, «консультанты последовательно создавали систему импульсов для формирования нового мышления в непроизводственных отраслях. Тем не менее, мы не перекладывали на них свою работу и свою ответственность. В процессе перестройки я сам работал со своей командой».

Первым шагом было достижение ясности и прозрачности процессов в функциональной системе, причем основной упор был сделан на анализ хода реализации процессов. С помощью ряда мер по целенаправленному совершенствованию системы и всеобщему сокращению времени производственного цикла была проведена оценка и анализ процессов и потенциала предприятия.

«Формирование систематического подхода к процессам, а также понимание их взаимосвязи и взаимного влияния друг на друга стало важным шагом на пути к оптимизации», – подытожил Валтер Кихль, руководитель отдела контроля качества и производственных процессов.

Самостоятельная оценка деятельности вместо стороннего анализа

На основании испытанных методик консультанты определили два ключевых процесса в сфере производства и обслуживания и инициировали процесс оптимизации. Однако впоследствии анализ деятельности и самостоятельный поиск комплексных решений стал задачей владельца процесса – при поддержке куратора.

В течение последующих месяцев были разработаны меры по совершенствованию общей цепочки создания ценностей с вовлечением всех задействованных в процессы сотрудников. Было выделено время для внедрения Лин-методик: вторая половина пятницы была отмечена в календаре как время для оптимизации процесса в секторе. «Посвятив непрерывному усовершенствованию процесса полдня, мы, таким образом, экономим время. Это позволяет системно подойти к решению существующих проблем и оперативнее вносить необходимые изменения», – утверждает Маркус Бахманн, руководитель отдела по реализации проектов и заведующий производством. Регулярная работа по непрерывному усовершенствованию процесса уже приносит положительные результаты.

Оптимизация процессов материального обеспечения

Одним из наиболее ярких примеров оптимизации производственных процессов стал механизм организации системы материального снабжения. Ранее в компании было принято распространять заявки на материалы через внутреннюю почту в течение дня, сейчас этот процесс занимает не более нескольких секунд – за счет использования системы eFax, позволяющей рассылать факсимильные документы по электронной почте.

Еще одним примером может послужить работа с изменениями в конфигурации. Ранее планирование спроса и потребностей не выполнялось сразу после проектно-конструкторских работ, поскольку впоследствии приходилось вносить много изменений по требованию клиентов. Для руководителей проектов это означало неоднократную переработку планов и увеличение подготовительно-заключительного времени. В настоящий момент планирование спроса и потребностей осуществляется незамедлительно с помощью автоматизированной системы управления SAP, что позволяет быстрее оценивать и внедрять изменения.

Между тем для ABB Schweiz был определен механизм действий для «непрерывного усовершенствования процесса каждый день». Благодаря визуальному менеджменту руководство и сотрудники систематично и упорядоченно подходят к внедрению инноваций.

 «При реформировании системы непрерывного усовершенствования процесса консультанты отличилась тем, что не пытались навязать нам уже готовые решения. Мы изучили множество примеров и идей и на их основе создали то, что подходит именно нам. И это работает», – заявляет Вальтер Кихль.

Постоянство результатов

Результаты применения технологий бережливого производства измеримы, постоянны и актуальны. С начала широкомасштабной оптимизации время выполнения заказа (от выдачи заказа до оперативной доставки) сократилось в среднем наполовину. Производство функционирует как часы, а предприятие в 2010 году было удостоено звания «Лучший завод Европы».

Такое признание послужит для Петера Маритца и его коллег свидетельством последовательной стратегии развития, крепкого лидерства и высокой способности к инновациям. Для консалтинговой компании успех ABB Schweiz является еще одним примером того, как последовательное консультирование способствует внедрению технологий бережливого производства.

Общие итоги

Предприятие: ABB Switzerland Ltd.

Отрасль: производство промышленного оборудования

Оборот: 130 млн евро (на 2010 г.)

Численность сотрудников: около 200

Вызовы:

  • колебание позиций на рынке;
  • неустойчивость процессов

Задачи:

  • достижение прозрачности процессов;
  • сокращение времени производственного цикла;
  • повышение производительности

Рекомендации:

  • оценка процессов (ЛИН-проверки);
  • оптимизация процессов;
  • систематический «НПУ каждый день»;
  • управление в цехах;
  • тренинги и моделирование;
  • обучение руководящего состава

Результаты:

  • сокращение срока выполнения заказа на 50%;
  • расширение понимания ЛИН среди работников отрасли;
  • систематический НПУ;
  • повышение стабильности процессов.
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S