Традиционно о бережливости задумываются в моменты кризиса, когда оценив расходы, понимают, что пора искать возможности укрепиться на рынке. Но понимание важности рационального подхода к производству присуще и тем представителям рынка, чье положение трудно пошатнуть.
Перевод – Наталья Пристром, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «Vom Marktführer zum Lean Enterprise», Lean Magazine, October 2010
Даже семидесятипроцентная доля рынка и ведущие позиции на протяжении последних 50 лет не дают компании по производству оборудования ABB Schweiz повода расслабляться. Сегодня руководство стремится внедрять Лин-технологии и активно работает над повышением производительности, обеспечивая таким образом компании устойчивые позиции на рынке. В этой работе трудно обойтись без помощи. Новый импульс для развития ABB Schweiz придало одно из консалтинговых агентств, оказав значительную помощь на пути к внедрению технологий бережливого производства. Рассмотрим проведенную работу на примере одного из разделов.
Дела в отделе систем высокого напряжения компании ABB Schweiz всегда шли хорошо. Тем не менее, руководитель отдела Петер Маритц не раз сталкивался с проблемами, связанными с местоположением предприятия.
Уже первые успешные результаты пробных проектов в сфере бережливого производства убедили Маритца в необходимости распространения инструментов БП на все подразделения. Так возникло видение «бережливого предприятия». И результаты не разочаровали: сократилась длительность производственного цикла на протяжении всего периода выполнения заказа, повысилась стабильность и гибкость процессов.
Секреты бережливого производства служат дополнительным конкурентным преимуществом. Но внедрить их в работу целого предприятия – отделов сбыта и закупок, конструкторского бюро, служб анализа хозяйственной деятельности и технического обеспечения – не так-то просто, поэтому руководством компании было принято решение обратиться за помощью к специалистам.
Оглядываясь назад, Петер Маритц подтверждает: «Мы получили огромную пользу от предложенных консультантами ноу-хау, которые заключались в оптимальном использовании уже существующих ресурсов и создании новых импульсов».
Существование проблем в процессе выполнения заказа признавали все участники рабочей группы по модернизации. Задача состояла в формировании общего взгляда на процесс, определении приоритетности проблем и инициировании процесса непрерывных улучшений. «При этом речь шла не о кардинальных изменениях, а о реформировании устоявшейся культуры и систематики», – отмечает Маритц. На различных тренингах по внедрению инноваций руководящий состав и рядовых сотрудников научили работать именно с этими проблемами.
По словам Петера Маритца, «консультанты последовательно создавали систему импульсов для формирования нового мышления в непроизводственных отраслях. Тем не менее, мы не перекладывали на них свою работу и свою ответственность. В процессе перестройки я сам работал со своей командой».
Первым шагом было достижение ясности и прозрачности процессов в функциональной системе, причем основной упор был сделан на анализ хода реализации процессов. С помощью ряда мер по целенаправленному совершенствованию системы и всеобщему сокращению времени производственного цикла была проведена оценка и анализ процессов и потенциала предприятия.
«Формирование систематического подхода к процессам, а также понимание их взаимосвязи и взаимного влияния друг на друга стало важным шагом на пути к оптимизации», – подытожил Валтер Кихль, руководитель отдела контроля качества и производственных процессов.
На основании испытанных методик консультанты определили два ключевых процесса в сфере производства и обслуживания и инициировали процесс оптимизации. Однако впоследствии анализ деятельности и самостоятельный поиск комплексных решений стал задачей владельца процесса – при поддержке куратора.
В течение последующих месяцев были разработаны меры по совершенствованию общей цепочки создания ценностей с вовлечением всех задействованных в процессы сотрудников. Было выделено время для внедрения Лин-методик: вторая половина пятницы была отмечена в календаре как время для оптимизации процесса в секторе. «Посвятив непрерывному усовершенствованию процесса полдня, мы, таким образом, экономим время. Это позволяет системно подойти к решению существующих проблем и оперативнее вносить необходимые изменения», – утверждает Маркус Бахманн, руководитель отдела по реализации проектов и заведующий производством. Регулярная работа по непрерывному усовершенствованию процесса уже приносит положительные результаты.
Одним из наиболее ярких примеров оптимизации производственных процессов стал механизм организации системы материального снабжения. Ранее в компании было принято распространять заявки на материалы через внутреннюю почту в течение дня, сейчас этот процесс занимает не более нескольких секунд – за счет использования системы eFax, позволяющей рассылать факсимильные документы по электронной почте.
Еще одним примером может послужить работа с изменениями в конфигурации. Ранее планирование спроса и потребностей не выполнялось сразу после проектно-конструкторских работ, поскольку впоследствии приходилось вносить много изменений по требованию клиентов. Для руководителей проектов это означало неоднократную переработку планов и увеличение подготовительно-заключительного времени. В настоящий момент планирование спроса и потребностей осуществляется незамедлительно с помощью автоматизированной системы управления SAP, что позволяет быстрее оценивать и внедрять изменения.
Между тем для ABB Schweiz был определен механизм действий для «непрерывного усовершенствования процесса каждый день». Благодаря визуальному менеджменту руководство и сотрудники систематично и упорядоченно подходят к внедрению инноваций.
«При реформировании системы непрерывного усовершенствования процесса консультанты отличилась тем, что не пытались навязать нам уже готовые решения. Мы изучили множество примеров и идей и на их основе создали то, что подходит именно нам. И это работает», – заявляет Вальтер Кихль.
Результаты применения технологий бережливого производства измеримы, постоянны и актуальны. С начала широкомасштабной оптимизации время выполнения заказа (от выдачи заказа до оперативной доставки) сократилось в среднем наполовину. Производство функционирует как часы, а предприятие в 2010 году было удостоено звания «Лучший завод Европы».
Такое признание послужит для Петера Маритца и его коллег свидетельством последовательной стратегии развития, крепкого лидерства и высокой способности к инновациям. Для консалтинговой компании успех ABB Schweiz является еще одним примером того, как последовательное консультирование способствует внедрению технологий бережливого производства.
Предприятие: ABB Switzerland Ltd.
Отрасль: производство промышленного оборудования
Оборот: 130 млн евро (на 2010 г.)
Численность сотрудников: около 200
Вызовы:
Задачи:
Рекомендации:
Результаты: