Бережливое производство заказывали? Кайдзен или Кайкаку?

Запуская процесс усовершенствования своего производства, предприятия оказываются перед выбором: радикальные или постепенные улучшения. Что же лучше – Кайдзен или Кайкаку?

Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «So You Want to Get Lean. Kaizen or Kaikaku?», John Seeliger, Ketan Awalegaonkar, Christopher Lampiris, Greg Bellomo, oliverwyman.com

Термин «бережливое производство» является очень широким понятием; под ним понимают широкий спектр методик и инструментов по совершенствованию производственных процессов в самых разных отраслях промышленности. На сегодняшний день существует ряд путей внедрения бережливого производства, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, поэтому к выбору, какой путь приведет вас к вашим целям, следует подходить очень ответственно.

Сейчас, когда период эффективности бизнес-моделей становится все короче, совершенствование некоторых аспектов производства может оказать огромное влияние на доход от инвестиций, которые организация вкладывает в разработку своих проектов. Одним из наиболее эффективных способов совершенствования производственных процессов уже довольно давно признаны методы и инструменты бережливого производства. Однако существует несколько способов внедрения системы бережливого производства, и ошибка в выборе конкретного способа может иметь серьезные последствия для бизнеса. Попросту говоря, руководители должны определиться, какую модель совершенствования использовать: Кайдзен или Кайкаку?

Философия «бережливого производства», разработанная и внедренная на заводах компании Toyota после Второй мировой войны, подразумевает использование стандартных механизмов и принципов организации и управления операциями, работы с поставщиками и клиентами. По сравнению с традиционной системой массового производства, бережливое производство стремится удовлетворить требования клиента и даже превзойти его ожидания, при использовании меньших объемов трудовых ресурсов, рабочего пространства, капитала и времени. Методы бережливого производства помогают сократить издержки путем устранения потерь – процессов, не создающих ценности для клиента. Подобные сокращения невероятно улучшают качество производственных процессов, так как выводят на поверхность проблемы и их первопричины, что помогает оперативно их устранить.

Залогом успеха этих методов является единый подход ко всем элементам производства – от разработки общей стратегии развития до организации цехового пространства. Одни мероприятия, например, постановку задач, необходимо проводить раз в год, чтобы не отклониться от намеченного курса, другие же должны реализовываться чаще для устранения потерь и обеспечения непрерывного улучшения. Они-то и помогают создать культуру бережливого производства.

Несмотря на то, что бережливые методы впервые были использованы в сфере обрабатывающей промышленности, впоследствии они нашли применение в самых разных компаниях – от авиаремонтных предприятий до финансовых служб.

Большинство руководителей, намеревающихся внедрить методы бережливого производства, наслышаны лишь об одном из его инструментов – системе Кайдзен, ставшей известной благодаря Toyota, Pella, Maytag и прочим ведущим производителям. Кайдзен можно в общем перевести как «непрерывное совершенствование». Наиболее рационально его применение на производственном участке, подразделении или всей организации, относительно развитой и стабильной.

Кайкаку, или «радикальное улучшение», является в большей степени трансформационным процессом. Он основан на приоритете интересов клиента и напрямую связан с бизнес-стратегией. Продуманное применение Кайкаку поможет организации оставить конкурентов далеко позади благодаря значительному сокращению времени, необходимого на коренные преобразования в качестве, стоимости и доставке продукции. Эта стратегия больше подходит компаниям, находящимся на грани поглощения или интеграции, страдающим от высоких издержек производства, стоящим перед возможностями роста, переживающим кризис или имеющим дело с любыми другими ситуациями, требующими коренных преобразований на уровне предприятия (табл. 1, рис. 1).

Таблица 1. Особенности Кайдзен и Кайкаку

Рис.1. Кайдзен и Кайкаку

Кайкаку включает в себя больше мероприятий и борется с системными потерями, в то время как Кайдзен ориентирован на тактику и борется с потерями, присущими производственному циклу. Следовательно, Кайкаку требует более тщательного планирования (табл. 2), хотя масштабность достигнутых результатов обычно оправдывает затраченные средства. Грамотное применение Кайкаку создает толчок, трансформирующий весь поток создания ценности, включающий материальные, информационные и человеческие ресурсы, требуемые для создания продукта – от его дизайна до поставки потребителю, в то время как Кайдзен не обязательно приведет к таким серьезным изменениям.

На первый взгляд может показаться, что Кайкаку ничем не отличается от реинжиниринга бизнес-процессов, но на самом деле это не так. Кайкаку применяет Лин-принципы и инструменты для изменения потока создания ценности на основании «вытягивания», которое запускается потребительским спросом или потребительскими требованиями, тогда как реорганизация бизнес-процессов склонна стартовать с начала потока и «выталкиваться» по элементам системы. Более того, кайкаку включает в себя элемент культуры, тогда как реорганизация бизнес-процессов ограничивается материальной стороной производства.

Таблица 2. Поэтапное применение Кайкаку

Обдуманный выбор

Выбор того или иного инструмента бережливого производства обусловлен культурной и технической готовностью организации к изменениям, а также степенью участия руководства в их осуществлении. Использование любой из систем сопряжено со своими трудностями.

Для успешного применения Кайдзен руководство предприятия должно обращать особое внимание на следующие моменты:

• Объединение зон совершенства. Мероприятия в рамках Кайдзен могут быть направлены на отдельный станочный участок или даже отдельно взятый станок. Мелкомасштабные мероприятия не оказывают кардинального воздействия на весь поток создания ценности, но влияют на его отдельные участки, создавая своеобразные «зоны совершенства». Их объединение является важным шагом на пути создания по-настоящему бережливого производства на предприятии.
• Быстрое продвижение по кривой обучения. В силу ограниченности Кайдзен во времени и масштабах предприятия могут столкнуться с трудностями при попытке применения принципов Кайдзен на постоянной основе. Желательна личная заинтересованность сотрудников, которая приходит с осознанием не только характера новых действий, но и их причин.
• Контроль товарно-материальных запасов. Если предприятие не имеет физической возможности объединить «зоны совершенства», оно может полагаться на буферные запасы. Этот шаг значительно упрощает процесс.
• Закрепление успеха. Залогом успешности и эффективности мероприятий в рамках Кайдзен является высокая дисциплина и ответственность сотрудников предприятия. В противном случае все усилия по совершенствованию рабочих процессов окажутся напрасными.

Использование методологии Кайкаку также сопряжено с множеством трудностей, в частности, требуются огромные затраты времени и ресурсов на:

• Обеспечение необходимых ресурсов. Крупные корпорации постоянно выделяют ресурсы, необходимые для практического применения методов бережливого производства на предприятии. Помимо материальных затрат, это подразумевает вовлеченность трудовых ресурсов, в том числе высшего руководства предприятия, чье участие необходимо для успеха мероприятий.
• Выделение капитала. Среди теоретиков и практиков бережливого производства пользуется популярностью фраза: «Творческий подход важнее капитала», но иногда успех методов Кайкаку все же зависит от выделения дополнительных материальных средств. В силу того, что данная методология характеризуется масштабными проектами и их остаточным действием, вложенные средства окупятся лишь через некоторое время.

Компании, имеющие опыт использования методов бережливого производства, могут избирательно применять одновременно две концепции – Кайдзен и Кайкаку, пример можно видеть на Рисунке 2. Например, Toyota с успехом задействовала обе методологии. Тайити Оно, пионер бережливого производства, понимал, что постепенные улучшения не достаточны для того, чтобы составить конкуренцию американским производителям автомобилей. Тогда он при помощи Кайкаку добился радикальных стратегических изменений в компании, а затем использовал Кайдзен для поддержания достигнутых результатов и постоянного улучшения процессов. До сих пор при запуске новой модели автомобилей или открытии нового завода Toyota запускает процесс подготовки производства (3P), основанный на принципах Кайкаку, после чего для совершенствования отдельных участков потока создания ценности применяется Кайдзен. Такой комбинированный подход не только сыграл ключевую роль в превращении Toyota в одного из лидеров автопрома, но и оказал влияние на сотни поставщиков Toyota и других западных компаний, которые хоть и с 10-20-летним опозданием, но все-таки переосмыслили и изменили свои производственные процессы.

Рис. 2. Комбинированный подход: Кайдзен и Кайкаку

Практическое применение Кайкаку

Для того чтобы понять, как же Кайкаку применяется на практике, рассмотрим пример организации, занимающейся техническим обслуживанием, общим и капитальным ремонтом авиатехники. В силу возросшего коэффициента использования транспортных средств и желания осуществлять все работы без привлечения сторонних исполнителей, организация столкнулась с трудностями, которые невозможно было разрешить путем постепенного улучшения. Поэтому для ускорения процесса перехода производства на бережливые начала было принято решение использовать принципы Кайкаку. В проекте можно выделить следующие этапы:

1. Диагностирование, планирование, разработка проекта

Рабочая группа выделила несколько потоков создания ценности, затем провела сбор данных касательно каждого из потоков и проанализировала их. Где возможно, были выделены области потока, требовавшие срочного усовершенствования. Также была проведена перепланировка рабочего пространства, что помогло удовлетворить запросы клиента. При помощи вычислений по смешанной модели были определены эксплуатационные возможности, потребности и численность персонала. Причем там, где разные продукты с разным объемом работ проходили через одно и то же оборудование одновременно, вычисления по смешанной модели предоставляли возможность прогнозирования.

Кроме того, на этом этапе межфункциональной группой были разработаны подготовительные курсы для руководства организации. В программу курсов было включено моделирование производственных процессов, что способствовало результативному обсуждению новых методов и снижало сопротивление со стороны руководства.

2. Внедрение методов бережливого производства

На данном этапе были проведены основные изменения в работе организации. Планировка завода представляла собой несколько центров функциональных процессов – вся продукция проходила стадию демонтажа, затем очистки, и так далее по всем технологическим этапам. В результате производственный цикл занимал довольно продолжительное время, а обрабатываемые детали скапливались между фазами цикла.

Рабочая группа приняла решение изменить планировку цеха и собрать группы продуктов, ранее разбросанных по всему цеху, в логические семьи, каждая из которых входила в рабочую «ячейку». Весь необходимый для обработки данной продукции инвентарь находился в пределах ячейки. Подобные перемены помогли значительно снизить объем выполняемых работ.

Для предотвращения заминок и простоев, изменение планировки осуществлялось в ночное время и выходные дни. Следующим шагом было создание системы распределения материалов с использованием приемов визуального менеджмента: все инструменты, запчасти, операции и индикаторы производительности находились в поле зрения рабочих, так что с первого взгляда можно было оценить текущее положение дел.

Несмотря на предварительную подготовку, некоторые сотрудники стали оказывать сопротивление изменению их обычного порядка работы. Позже недопонимание было улажено посредством специальных семинаров и участия сотрудников в решении возникших проблем.

Рис. 3. Кайкаку в сфере ремонта и технического обслуживания летательных аппаратов

Таблица 3. Практические результаты Кайкаку-проекта

3. Поддержание постоянного совершенствования

Для того чтобы закрепить перемены, организации пришлось изменить свою структуру и создать специализированные рабочие группы, которые помогли объединить технический персонал предприятия. Офисные сотрудники, входящие в эти группы, переместили свои рабочие столы в цех, где смогли более продуктивно взаимодействовать с рабочими напрямую. Мастера участков и начальники отделов прошли курсы совершенствования навыков руководителя в изменившихся условиях производства. Соблюдение уровней качества, затрат, поставок и безопасности, а также система 5S (организация рабочего места с возможностью визуального контроля за операциями) помогали определить достижения сотрудников и установить более дисциплинированное отношение к рабочему процессу.

Благодаря активному внедрению методов Кайкаку предприятию удалось улучшить производительность труда на 39%, уменьшить объемы незавершенного производства на 85%, сократить время капитального ремонта на 91% и площадь рабочей зоны на 68%, при этом увеличив производительность на 74% (Табл. 3). В данном случае выбор Кайкаку оказался оптимальным и помог повысить трудовую дисциплину и интеграцию на предприятии.

В других отраслях промышленности Кайкаку также находит успешное применение. Например, компания точного приборостроения при помощи Кайкаку решила проблему логистической цепочки. В течение 18 месяцев организации удалось сократить количество заводов на треть и время выполнения заказа на половину, вдвое увеличив количество произведенных за смену единиц продукции.

В компании газо- и электроснабжения уровень обслуживания и технического обеспечения традиционно был одним из самых низких среди конкурентов. Методы Кайкаку помогли составить такой план развития, который в конечном итоге привел к снижению издержек производства на 15% и сокращению времени выполнения заказа на 40% .

Рассмотрим несколько кейсов по удачной реализации Кайкаку-проектов

Кайкаку в упрощении строительных работ

Крупная электрическая компания нуждалась в сокращении затрат на эксплуатацию и техническое обслуживание оборудования, а также времени, затрачиваемого на проведение необходимых коммуникаций. В частности, перед руководством предприятия стояла задача повысить производительность труда рабочих, занимающихся техобслуживанием, снизить процент участия подрядчика и время сверхурочной работы, а также время на подготовку к строительным работам.

Работа была начата с оценки текущего состояния систем реализации услуг, технического обслуживания и ремонта, инженерного обеспечения, распределения элекроэнергии. Команда по улучшениям также сравнила рабочие потоки на предприятии с контрольными показателями для данной отрасли промышленности в сфере инженерно-технических работ, проектирования и разработки плана работ. Оказалось, что производительность труда составляла лишь 40%, а подготовка к строительным работам занимала более 50 дней.

Основным шагом стало внесение значительных изменений в технологический маршрут, а также введение новых рабочих стандартов, главного графика работ, модели распределения нагрузки, которая оптимизировала использование резервных мощностей, а также скорректировала работу бригады ремонтников и техников. Многие перемены касались упрощения операций между системами реализации услуг, технического обслуживания и ремонта, инженерного обеспечения, распределения электроэнергии и эксплуатации оборудования. На предприятии был разработан процесс анализа системы управления, включавший в себя заполнение оценочного листа, благодаря чему можно быть уверенным, что совершенствование производственных процессов будет проходить на постоянной основе.

Через 18 месяцев применение Кайкаку принесло следующие результаты: увеличение производительности труда на 15%, сокращение времени обработки заказа на 37%, сокращение времени цикла на 40%.

Рис. 4. Упрощение рабочих процессов

Повышение эффективности производства оптики

В 2002 году американский производитель очковой оптики остался далеко позади своих конкурентов с точки зрения времени цикла, производительности и издержек. С целью определения конфигурации производственного процесса на данном предприятии и рассмотрения вариантов изменения некоторых аспектов, что в конечном счете должно было привести к значительному улучшению производственных показателей, было решено применить Кайкаку.

В процессе улучшения выделялись следующие этапы:

• Определение конфигурации производственного процесса, принципов деятельности, ресурсов и структуры организации путем картирования потока создания ценности.
• Составление набора рекомендаций по перемене устоявшегося производственного процесса с минимальным использованием материальных и трудовых ресурсов.
• Определение технических условий для проведения каждого мероприятия с точки зрения бережливого производства.
• Определение при помощи моделирования выгод каждого мероприятия.
• Повышение осведомленности сотрудников касательно методов бережливого производства и принципов их применения на практике.
• Поддержание процесса улучшений путем внедрения системы контрольных показателей качества, затрат, поставок и безопасности, в результате чего весь персонал предприятия, от цеховых рабочих до высшего руководства, стремится к достижению одних и тех же целей.

В результате применения Кайкаку предприятию удалось снизить издержки на 23%, сократить время цикла (в зависимости от типа продукции) на 33-70% и уменьшить численность персонала и рабочего пространства на 30%.

Рис. 5. Снижение производственных и логистических издержек

На первый взгляд Кайдзен может показаться большинству руководителей наиболее подходящей методологией. Но во многих ситуациях разумнее все же предпочесть Кайкаку, а именно когда возникла необходимость в коренных преобразованиях. В некоторых же случаях невероятные результаты в плане качества, эффективности и поставок даст комбинация двух методологий – Кайкаку и Кайдзен. Самое главное – не стоит забывать, что для того, чтобы получить значимые результаты, нужно не побояться рискнуть и выйти за рамки привычных методов модернизации.