Каждая страна и каждая отрасль обладает своими уникальными наработками, которые могут себя не оправдать при использовании на отечественных предприятиях. Насколько ценен для России мировой опыт Кайдзен и как перенести его без потерь?
Для России и промышленных предприятий, составляющих основу ее промышленного могущества, очень важно четко понимать, какие усилия необходимы для адаптации мирового опыта повышения эффективности производства и роста производительности. Ведь никто не спорит, что каждая страна и каждая отрасль обладает своими особенностями и уникальными наработками, которые могут себя не оправдать при использовании на отечественных предприятиях.
Во многих статьях, интервью и в обсуждениях на форумах мы регулярно читаем о том, что иностранные практики и концепции чужды и даже вредны отечественному производству, что у нас есть свой уникальный «суворовский», «гастевский» и прочий опыт с уникальной производственной культурой, которую необходимо восстанавливать.
Не хотелось бы возражать «традиционалистам» и «консерваторам» от производства, но стоит заметить, что для таких утверждений и решений собственникам, топ-менеджерам, инженерам и специалистам в производственном менеджменте необходима современная и актуальная информация о переносе мирового опыта в производственном менеджменте.
Для этого мы постарались собрать максимально возможный объем актуальной информации по состоянию развития Кайдзен-практики и НПУ в мире и в отдельных странах. Мы уверены, что эта информация позволит лидерам отечественной промышленности принять правильное решение.
Во всем мире Кайдзен понимают в первую очередь не как отдельную методику или набор инструментов, а как бизнес-стратегию и философию в менеджменте, которая направлена на непрерывное совершенствование с вовлечением всего персонала предприятия.
Конечно, в каждой стране и каждом регионе реализация и воплощение Кайдзен-философии происходит по-разному. Это зависит от двух факторов: существующей производственной культуры и потребностей промышленности.
В рамках исследования, проведенного группой японских ученых, практиков и экспертов, было опрошено 238 заводов в 8 странах и изучено большое количество источников для того, чтобы понять, как Кайдзен-философия трансформируется в различных странах мира.
Многие специалисты утверждают, что по-настоящему Кайдзен работает только в Японии и на японских предприятиях, исходя из особенностей национальной и организационной культур.
Поэтому два ключевых вопроса проведенного исследования заключались в следующем:
Кайдзен – это непрерывный процесс улучшений, а именно: много небольших предлагаемых работниками улучшений, направленных на повышение эффективности организации, процессов и рабочей (производственной) системы. Как утверждают открытые источники, образцом подражания в этом случае является Toyota, на заводах которой работник выдает 60-70 предложений в год; причем они к тому же успешно внедряются.
Широкое распространение концепции идет с 1960-х годов и, согласно данным Японского института инженеров и ученых, Кайдзен активно применяется более чем в 70 странах мира, причем активным использование считается при достижении показателя 2000 заводов на страну, где Кайдзен можно четко идентифицировать как систему.
Одним из самых популярных элементов Кайдзен-концепции является TPM, получившая на сегодня наибольшее распространение в Индии, Тайване и Таиланде.
Для сравнения уровня внедрения Кайдзен в различных странах были использованы три стандартные его практики:
При этом исследователями выделены следующие ключевые особенности национальной и организационной культур предприятий:
Основное исследование базировалось на данных таких стран, как:
Все заводы в совокупности представляли следующие отрасли промышленности:
Особо хотелось бы выделить следующие факторы, имевшие место при проведении исследовании:
Таблица 1. Степень внедрения и распространения элементов Кайдзен и организационной культуры на исследуемых предприятиях
Ключевые элементы Кайдзен |
Степень внедрения в % |
Решение проблем в малых группах |
82% |
Предложения работников |
83% |
Автономная поддержка и ремонт (TPM) |
70% |
Элементы организационной культуры |
Степень влияния в % |
Централизация и авторитет |
76% |
Кооперация |
75% |
Фокусировка на процессах |
60% |
В рамках исследования выявились интересные особенности: например, японские заводы меньше всего внимания уделяют процессам, а наименьший уровень централизации и авторитета управления наблюдается в Финляндии и Швеции.
В тех странах и на тех заводах, где был выявлен наибольший уровень централизации и авторитета власти, были зафиксированы наименьшие успехи во внедрении Кайдзен-практик и наоборот – при выявленном высоком уровне кооперации на заводах наблюдались наибольшие успехи во внедрении Кайдзен.
В то же время во всех странах и на всех заводах, где очень высока фокусировка на процессах, хорошо развиты автономная поддержка и ремонт (TPM).
Были выявлены и некоторые побочные взаимосвязи:
Таблица 2. Уровень развития практик Кайдзен и организационных характеристик по различным странам
Ключевые элементы Кайдзен |
Австрия |
Финляндия |
Германия |
Италия |
Япония |
Корея |
Швеция |
США |
Решение проблем в малых группах |
5.35
|
4.88 |
4.96 |
4.87 |
4.92 |
5.02 |
5.22 |
5.33 |
Предложения работников |
5.27
|
5.48 |
5.13 |
4.78 |
5.18 |
5.22 |
5.27 |
5.10 |
Автономная поддержка и ремонт |
5.37
|
5.44 |
5.08 |
4.95 |
4.81 |
5.32 |
5.01 |
4.86 |
Элементы организационной культуры |
Австрия |
Финляндия |
Германия |
Италия |
Япония |
Корея |
Швеция |
США |
Централизация и авторитет |
3.18
|
2.43 |
3.23 |
4.31 |
4.04 |
4.23 |
2.85 |
3.47 |
Кооперация |
6.00
|
5.77 |
5.91 |
5.68 |
5.60 |
5.64 |
5.67 |
5.71 |
Фокусировка на процессах |
4.59
|
4.92 |
4.63 |
4.44 |
3.96 |
4.51 |
4.52 |
4.50 |
Исходя из результатов, представленных в таблице, мы можем заметить, что Австрия и Швеция лидируют в применении такого инструмента, как решение проблем в малых группах. Основной причиной тому является высокая степень кооперации в Австрии и низкая степень централизации и авторитета в Швеции.
Финляндия является лидером в подаче предложений от сотрудников и в автономной поддержке и ремонте, что объясняется высокой степенью фокусировки на процессах в развитии производственных систем и таким немаловажным фактором, как стандартизация процессов.
С точки зрения лидерства в мировой промышленности может показаться удивительным, что такие страны, как Австрия, Финляндия и Швеция конкурируют по показателям развития Кайдзен с Японией, Германией и США. Но на самом деле в этих странах расположено большое количество инновационных и современных производств как готовой продукции, так и ключевых компонентов. Кроме того в период с 1990-х по 2008 года здесь сформировалась уникальная производственная культура, также как и в Южной Корее, Индии, Тайване, Таиланде и Малайзии.
На основании проведенного исследования развития Кайдзен в мире можно сделать следующие выводы:
Эти выводы подтверждают, что Кайдзен-практики могут быть успешно внедрены не только в японской производственной среде. Кроме национальной культуры и менталитета на внедрение Кайдзен куда больше влияет организационная (производственная) культура предприятий. Самым большим препятствием для Кайдзен является централизация власти и отсутствие кросс-функционального взаимодействия.
Для того чтобы увеличить шансы на успешное внедрение с точки зрения организационной культуры, необходимы делегирование власти и расширение прав и возможностей работников, с одной стороны, и высокая степень сотрудничества между менеджерами, работниками, клиентами и поставщиками, с другой.
К сожалению, данное исследование указывает на то, что не существует универсальной модели для успешной трансформации Кайдзен с учетом национальной и организационной культуры предприятий.
Оно подтверждает выводы, сделанные на основании результатов рейтинга «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012» о том, что российским предприятиям нельзя ни слепо копировать подходы Toyota, ни замыкаться в российской системе рационализации (инженерно-технологической); им необходимо развивать современную, открытую к мировому опыту модель.