Портал "Управление производством" 0 комментариев

Кайдзен и НПУ: адаптация японского опыта

Каждая страна и каждая отрасль обладает своими уникальными наработками, которые могут себя не оправдать при использовании на отечественных предприятиях. Насколько ценен для России мировой опыт Кайдзен и как перенести его без потерь?

Для России и промышленных предприятий, составляющих основу ее промышленного могущества, очень важно четко понимать, какие усилия необходимы для адаптации мирового опыта повышения эффективности производства и роста производительности. Ведь никто не спорит, что каждая страна и каждая отрасль обладает своими особенностями и уникальными наработками, которые могут себя не оправдать при использовании на отечественных предприятиях.

Во многих статьях, интервью и в обсуждениях на форумах мы регулярно читаем о том, что иностранные практики и концепции чужды и даже вредны отечественному производству, что у нас есть свой уникальный «суворовский», «гастевский» и прочий опыт с уникальной производственной культурой, которую необходимо восстанавливать.

Не хотелось бы возражать «традиционалистам» и «консерваторам» от производства, но стоит заметить, что для таких утверждений и решений собственникам, топ-менеджерам, инженерам и специалистам в производственном менеджменте необходима современная и актуальная информация о переносе мирового опыта в производственном менеджменте.

Для этого мы постарались собрать максимально возможный объем актуальной информации по состоянию развития Кайдзен-практики и НПУ в мире и в отдельных странах. Мы уверены, что эта информация позволит лидерам отечественной промышленности принять правильное решение.

Специфика и проблемы трансфера Кайдзен-философии между странами и отраслями

Во всем мире Кайдзен понимают в первую очередь не как отдельную методику или набор инструментов, а как бизнес-стратегию и философию в менеджменте, которая направлена на непрерывное совершенствование с вовлечением всего персонала предприятия.

Конечно, в каждой стране и каждом регионе реализация и воплощение Кайдзен-философии происходит по-разному. Это зависит от двух факторов: существующей производственной культуры и потребностей промышленности.

В рамках исследования, проведенного группой японских ученых, практиков и экспертов, было опрошено 238 заводов в 8 странах и изучено большое количество источников для того, чтобы понять, как Кайдзен-философия трансформируется в различных странах мира.

Многие специалисты утверждают, что по-настоящему Кайдзен работает только в Японии и на японских предприятиях, исходя из особенностей национальной и организационной культур.

Поэтому два ключевых вопроса проведенного исследования заключались в следующем:

  • зависит ли уровень внедрения Кайдзен от национальной культуры;
  • зависит ли уровень внедрения Кайдзен от организационной культуры .

Кайдзен – это непрерывный процесс улучшений, а именно: много небольших предлагаемых работниками улучшений, направленных на повышение эффективности организации, процессов и рабочей (производственной) системы. Как утверждают открытые источники, образцом подражания в этом случае является Toyota, на заводах которой работник выдает 60-70 предложений в год; причем они к тому же успешно внедряются.

Широкое распространение концепции идет с 1960-х годов и, согласно данным Японского института инженеров и ученых, Кайдзен активно применяется более чем в 70 странах мира, причем активным использование считается при достижении показателя 2000 заводов на страну, где Кайдзен можно четко идентифицировать как систему.

Одним из самых популярных элементов Кайдзен-концепции является TPM, получившая на сегодня наибольшее распространение в Индии, Тайване и Таиланде.

Для сравнения уровня внедрения Кайдзен в различных странах были использованы три стандартные его практики:

  • решение проблем в малых группах (в основном решаются проблемы качества);
  • предложения работников (рационализация и оптимизация работ);
  • автономная поддержка и ремонт оборудования, TPM (эффективность обслуживания и поддержание состояния).

При этом исследователями выделены следующие ключевые особенности национальной и организационной культур предприятий:

  • централизация и авторитет власти (уровень свободы при принятии решений работников и организации);
  • кооперация (между менеджерами, работниками, клиентами и поставщиками);
  • фокусировка на процессах (концентрация работы на предприятии на совершенствовании процессов).

Основное исследование базировалось на данных таких стран, как:

  • Австрия – 21 завод;
  • Финляндия – 30 заводов;
  • Италия – 27 заводов;
  • Япония – 35 заводов;
  • Корея – 31 завод;
  • Швеция – 24 завода;
  • США – 29 заводов.

Все заводы в совокупности представляли следующие отрасли промышленности:

  • электроника – 79 заводов;
  • машиностроение – 78 заводов;
  • производство средств транспорта – 81 завод.

Особо хотелось бы выделить следующие факторы, имевшие место при проведении исследовании:

  • решение проблем в малых группах оценивалось среди работников и мастеров-бригадиров;
  • Кайдзен-предложения работников оценивались с помощью работников, инженеров и специалистов по оптимизации процессов;
  • автономная поддержка и ремонт (TPM) оценивались с помощью инженеров, начальников участков и ответственных за ремонтные работы;
  • централизация и авторитетность оценивались с помощью работников, службы персонала и начальников участков;
  • кооперация оценивалась с помощью работников служб управления запасами, менеджмента;
  • фокусировка на процессах оценивалась с помощью инженеров и специалистов по оптимизации процессов.

Таблица 1. Степень внедрения и распространения элементов Кайдзен и организационной культуры на исследуемых предприятиях

Ключевые элементы Кайдзен

Степень внедрения в %

Решение проблем в малых группах

82%

Предложения работников

83%

Автономная поддержка и ремонт (TPM)

70%

Элементы организационной культуры

Степень влияния в %

Централизация и авторитет

76%

Кооперация

75%

Фокусировка на процессах

60%

 

В рамках исследования выявились интересные особенности: например, японские заводы меньше всего внимания уделяют процессам, а наименьший уровень централизации и авторитета управления наблюдается в Финляндии и Швеции.

В тех странах и на тех заводах, где был выявлен наибольший уровень централизации и авторитета власти, были зафиксированы наименьшие успехи во внедрении Кайдзен-практик и наоборот – при выявленном высоком уровне кооперации на заводах наблюдались наибольшие успехи во внедрении Кайдзен.

В то же время во всех странах и на всех заводах, где очень высока фокусировка на процессах, хорошо развиты автономная поддержка и ремонт (TPM).

Были выявлены и некоторые побочные взаимосвязи:

  • в тех странах и на тех заводах, где высока степень индивидуализма и мужского шовинизма, наблюдается низкая степень фокусировки на процессах;
  • где высока степень мужского шовинизма, низок уровень подачи Кайдзен-предложений;
  • где высока степень неопределенности, низок уровень решения проблем в малых группах.

Таблица 2. Уровень развития практик Кайдзен и организационных характеристик по различным странам

Ключевые элементы Кайдзен

Австрия

Финляндия

Германия

Италия

Япония

Корея

Швеция

США

Решение проблем в малых группах

5.35

 

4.88

4.96

4.87

4.92

5.02

5.22

5.33

Предложения работников

5.27

 

5.48

5.13

4.78

5.18

5.22

5.27

5.10

Автономная поддержка и ремонт

5.37

 

5.44

5.08

4.95

4.81

5.32

5.01

4.86

Элементы организационной культуры

Австрия

Финляндия

Германия

Италия

Япония

Корея

Швеция

США

Централизация и авторитет

3.18

 

2.43

3.23

4.31

4.04

4.23

2.85

3.47

Кооперация

6.00

 

5.77

5.91

5.68

5.60

5.64

5.67

5.71

Фокусировка на процессах

4.59

 

4.92

4.63

4.44

3.96

4.51

4.52

4.50

 

Исходя из результатов, представленных в таблице, мы можем заметить, что Австрия и Швеция лидируют в применении такого инструмента, как решение проблем в малых группах. Основной причиной тому является высокая степень кооперации в Австрии и низкая степень централизации и авторитета в Швеции.

Финляндия является лидером в подаче предложений от сотрудников и в автономной поддержке и ремонте, что объясняется высокой степенью фокусировки на процессах в развитии производственных систем и таким немаловажным фактором, как стандартизация процессов.

С точки зрения лидерства в мировой промышленности может показаться удивительным, что такие страны, как Австрия, Финляндия и Швеция конкурируют по показателям развития Кайдзен с Японией, Германией и США. Но на самом деле в этих странах расположено большое количество инновационных и современных производств как готовой продукции, так и ключевых компонентов. Кроме того в период с 1990-х по 2008 года здесь сформировалась уникальная производственная культура, также как и в Южной Корее, Индии, Тайване, Таиланде и Малайзии.

На основании проведенного исследования развития Кайдзен в мире можно сделать следующие выводы:

  • ключевыми элементами Кайдзен являются: решение проблем в малых группах, подача предложений работниками, автономная поддержка и ремонт оборудования (TPM);
  • основными элементами организационной и производственной культуры, влияющими на внедрение Кайдзен, являются централизация и авторитет власти, кооперация, фокусировка на процессах;
  • лидеры мировой промышленности (Япония, Германия и США) на сегодняшний день не являются лидерами во внедрении Кайдзен–элементов (исследование проводилось с 2003 по 2008 год на 238 заводах в 8 странах);
  • решение проблем в малых группах в большей степени коррелирует с кооперацией как элементом организационной культуры;
  • подача предложений работниками в большей степени коррелирует с централизацией и авторитетом руководства;
  • автономная поддержка и ремонт в большей степени коррелируют с фокусировкой на процессах как элементе производственной системы.

Эти выводы подтверждают, что Кайдзен-практики могут быть успешно внедрены не только в японской производственной среде. Кроме национальной культуры и менталитета на внедрение Кайдзен куда больше влияет организационная (производственная) культура предприятий. Самым большим препятствием для Кайдзен является централизация власти и отсутствие кросс-функционального взаимодействия.

Для того чтобы увеличить шансы на успешное внедрение с точки зрения организационной культуры, необходимы делегирование власти и расширение прав и возможностей работников, с одной стороны, и высокая степень сотрудничества между менеджерами, работниками, клиентами и поставщиками, с другой.

К сожалению, данное исследование указывает на то, что не существует универсальной модели для успешной трансформации Кайдзен с учетом национальной и организационной культуры предприятий.

Оно подтверждает выводы, сделанные на основании результатов рейтинга «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012» о том, что российским предприятиям нельзя ни слепо копировать подходы Toyota, ни замыкаться в российской системе рационализации (инженерно-технологической); им необходимо развивать современную, открытую к мировому опыту модель.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S