Кайдзен набирает все большую популярность на европейских предприятиях. Позицию лидера традиционно удерживает Германия, но и у ее соседа – Нидерландов – есть чем похвастаться. Как происходит трансфер Кайдзен на голландских предприятиях?
При трансфере и внедрении японских методик менеджмента все страны и предприятия, в первую очередь, пытаются понять, насколько это применимо и достижимо в их уникальном случае, на какой уровень успеха они могут рассчитывать и как готовиться к рискам.
Для оценки внедрения Кайдзен в Нидерландах был использован следующий метод: исследование внедрения Кайдзен на 15 японских предприятиях в самих Нидерландах.
Данное исследование выявило, что существуют две ключевые национальные особенности при трансфере Кайдзен:
Главной целью исследования являлась разработка успешной модели трансфера Кайдзен-методик на национальные производства.
Из 52 японских промышленных предприятий, которые действовали в Нидерландах на 2006 год:
Предприятия, принявшие участие в проекте, делятся на следующие типы:
Результаты в свою очередь были сгруппированы в три блока:
Японские топ-менеджеры считают, что наивысший уровень внедрения Кайдзен и японских методик в Европе был достигнут в странах Скандинавии и в Германии, которые отличаются очень дисциплинированными работниками.
При этом в Италии, Франции и Испании внедрять Кайдзен оказалось сложнее. С другой стороны, работники в этих странах оказались более креативными, хотя и видели меньше смысла в строгом следовании инструкциям и своевременном выполнении работы. Точно так же к вопросам дисциплины производства относятся и работники Индонезии. Им свойственно прямо говорить: «Мы не можем сделать это сегодня, но мы доделаем завтра, не беспокойтесь.
В странах Восточной Европы, Северной Африки и Ближнего Востока степень легкости внедрения Кайдзен, согласно оценкам японских менеджеров, выше, чем в Нидерландах из-за того, что работники серьезно настроены на самореализацию и производительность. Суммарная самоотдача здесь гораздо выше, особенно при инвестициях в образование и квалификацию персонала.
Очень сильное влияние также имеет фактор так называемого «голода к успеху»: работники в странах с развивающейся экономикой готовы прилагать усилия ради достижения результата, в то время как в Великобритании или США бюрократические процедуры предприятия и высокий уровень жизни не дает работникам проявить свои лучшие качества.
Таким образом, ключевыми факторами национального уровня, которые влияют на степень успешности внедрения Кайдзен, являются дисциплина работников и их стремление к успеху и свершениям.
Ключевая проблема внедрения Кайдзен на предприятиях в Нидерландах – это проблема внутренней мотивации. Голландским работникам необходимо вначале поверить и принять то, что Кайдзен-методика заработает и будет успешной. То есть сначала менеджер должен доказать эффективность и правильность своих действий работникам, а потом уже вовлекать их в процесс.
При этом в Японии статус менеджеров и доверие подчиненных к его приказам, предложениям и действиям очень высок, поэтому проблем при внедрении новых методик и практик на их производствах гораздо меньше, и вызваны они, как правило, другими причинами.
Вторым различием является уровень внутренних обязательств работника по отношению к предприятию. Персонал японских заводов готов к тому, чтобы инвестировать дополнительные усилия и время для достижения результата. Интересы предприятия для японского рабочего гораздо важнее и выше, чем его личные интересы, а для голландского работника его личное эго и интересы гораздо важнее, чем проблемы предприятия.
Существенная разница между Нидерландами и Японией проявляется также в вопросе организационной дисциплины. Здесь речь идет не о личной дисциплине работников, а о дисциплине организации – то есть, об организационной и производственной культуре. В Нидерландах нет такого количества крупных международных корпораций, как в Японии, где и формируются особенности и специфика производственной культуры страны.
Одной из особенностей производственной культуры Японии является долгосрочная занятость, которая влияет на уровень внутренних обязательств работника к предприятию. В это время в Нидерландах профессиональная мобильность работников, наоборот, очень высока.
Большинство опрошенных предприятий утверждают, что главной проблемой промышленных предприятий в Нидерландах при внедрении Кайдзен является неготовность работников к дополнительной работе, даже если она оплачивается. Это тормозит внедрение Кайдзен даже на тех предприятиях, которые занимаются внедрением более 10 лет.
По мнению одного из японских топ-менеджеров, наиболее ярко это различие проявляется в экстренных ситуациях. К примеру, если в ночную смену произойдет поломка линии, японские работники все вместе попробуют решить проблему и произвести хотя бы 20-30% положенного для ночной смены объема, а голландские работники на аналогичном предприятии просто скажут: «Мы не имеем отношения к поломке и к ремонту» – и будут ждать утра, пока не придут мастера.
Другой отрицательной особенностью голландских работников является то, что здесь очень плохо налажена работа в командах (ключевой элемент Кайдзен), так как каждый сотрудник имеет свое уникальное мнение и очень его ценит. При этом он не готов идти на компромисс или прислушиваться к чужим аргументам.
Рис. 1. Зависимость внедрения Кайдзен от национальных особенностей стран
С другой стороны, положительной отличительной особенностью голландских работников является открытость к идеям и нововведениям, даже в большей степени, чем японским работникам, особенно если это касается изменений в организации процессов, линейно-функциональных взаимосвязях и обеспечивающих процессах (логистика).
Открытость, креативность и готовность к изменениям голландских работников – это ключевые факторы успеха внедрения Кайдзен на предприятиях.
По общим выводам исследования мы можем подвести следующий итог: при внедрении Кайдзен-методик необходимо уметь обращать на пользу национальные особенности, внимательно их перед этим изучив, чтобы не тратить время на стандартные подходы.
