Краудсорсинг как инструмент повышения эффективности бизнеса используется уже пару десятилетий. Однако для многих компаний, особенно производственного сектора, это понятие все еще в новинку. Отчасти потому, что многие уверены – краудсорсинг работает только на потребительском рынке. «Alгоритм успеха» попытался разобраться, так ли это. А также выяснить, какие плюсы получают компании, которые все-таки решились использовать этот инструмент.
Модное нынче слово «краудсорсинг» (от англ. crowd – толпа + sourcing – использование, то есть буквально «использование масс») не вкрапляет в свой лексикон разве что ленивый. В широком смысле слова краудсорсинг – это любой вариант привлечения «мирового разума» к решению собственных задач. Ищите квартиру через знакомых в Facebook – это краудсорсинг. Отдаете в надежные руки собаку, попросив друзей сделать перепост вашего объявления в ЖЖ, – это тоже краудсорсинг. Однако для бизнеса значение краусорсинга стремительно сужается. Еще несколько лет назад под краудсорсингом и в России, и на Западе понималось также привлечение независимых исследователей к решению различных наукоемких задач. Сегодня же понятие краудсорсинга в большинстве случаев сводится к привлечению конечного потребителя к созданию, разработке или продвижению продукта или услуги, которые производит та или иная компания.
Выгоды, которые получают обе стороны от участия в процессе, на первый взгляд, очевидны. Клиент, внося вклад в разработку продукта, имеет на выходе то, что в максимальной степени соответствует его пожеланиям и чаяниям. Компания, в свою очередь, добивается обратной связи перед тем, как продукт или услуга оказались выпущены на рынок, и, следовательно, может исправить допущенные ошибки до того, как о них стало известно массовому потребителю. Кроме того, спрашивая мнение клиентов, что именно они ожидают от создаваемого продукта и услуги, компания очевидным образом формирует будущий спрос и получает больше шансов в конкурентной борьбе, ибо именно ее продукт, основанный на пожеланиях клиентов, окажется в перспективе более востребованным на рынке.
Впрочем, на практике оказывается, что плюсов от привлечения клиентов в непосредственной работе над продуктом (а иногда – и производственному процессу) гораздо больше. Истории успеха компаний, которые это сделали, свидетельствуют: с помощью краудсорсинга можно бороться с кризисом, сокращать издержки, улучшать сбыт и даже создавать полноценные бизнес-модели. Причем не только на потребительском рынке. И не только в демократичной Америке, где каждый клиент с удовольствием выскажет вам свое мнение, но и в куда более сдержанной и закрытой культурной среде азиатских стран. Однако обо всем по порядку.
История краудсорсинга как мирового явления, захватившего сегодня практически все сферы бизнеса, немыслима без Linux. Авторы именно этой знаменитой операционной системы, по сути, стали изобретателями краудсорсинга и пионерами в его области. И именно история Linux как нельзя лучше демонстрирует эффективность краудсорсинга в конкурентной борьбе, когда ее участники находятся в совершенно разных «весовых категориях» или если бизнес вынужден свести свои издержки на разработку продукта к минимуму.
История Linux – это вариация на тему классической легенды о Давиде и Голиафе. Давид (простой финский студент) бросил вызов гиганту (Microsoft) и одержал над ним пусть не полную и безоговорочную победу, но несколько локальных. Инструментом и орудием борьбы для Давида стали те, кто оказался по тем или иным причинам недоволен политикой «голиафа».
«Закон Линуса» гласит: «При достаточном количестве глаз все ошибки лежат на поверхности». Линус Торвальдс – компьютерный гений из Хельсинки, который его придумал, сумел воплотить мечту сотен современных компаний, стремящихся одолеть более сильного конкурента, не потратив на это ни копейки. Линус воспользовался «коллективным разумом» тех, кто был недоволен Windows, заменив собственные финансовые вливания на инвестиции времени, сил и ресурсов со стороны противников Билла Гейтса. Впрочем, мотивы Торвальдса были совершенно искренни и бескорыстны. Он всегда считал, что программное обеспечение не должно стоить пользователям ни копейки. Платить за «железо» – еще куда ни шло. Но компьютерные мозги, по мнению Торвальдса, – это то, без чего компьютер просто не может продаваться, ибо в таком случае он перестает быть компьютером. Посему платить за операционную систему – это все равно что платить отдельно за мак в булочках с маком, рассуждал практичный студент. Будучи не совсем уж оторванным от окружающей действительности, он предполагал, что людей, которые думают аналогичным образом, не так уж мало. В конце концов, стремление сэкономить является одной из основополагающих потребностей человечества. Поэтому Торвальдс установил на свой новенький компьютер одну из популярных бесплатных операционок – Minix. А для устранения в ней ошибок и доведения до совершенства решил привлечь других пользователей ОС. Для этого он попросил фирму-разработчика отправить своим клиентам следующее объявление: «Маленький опрос о моей новой операционной системе! Я делаю бесплатную операционную систему... Я бы хотел получить отзывы о том, что людям нравится/не нравится в Minix, ибо моя ОС на нее похожа. Я хотел бы узнать, какие функции новой системы хотело бы получить большинство. Любые предложения принимаются, но я не обещаю, что реализую их! Пишите Линусу на torvalds@kruuna.helsinki.fi».
Таким нехитрым способом Торвальдс предложил пользователям высказать свои пожелания. Клиенты Minix, которые казались вполне себе довольными, спустя какие-то пару недель завалили электронную почту Торвальдса мыслями о том, чего не хватает операционной системе. Мало того, большинство из них предложили финскому студенту совершенно бесплатную помощь в ее доработке. Причины такого беспрецедентного альтруизма были вполне очевидны: Торвальдсу удалось ненавязчиво убедить пользователей, что от индивидуального вклада в общее дело выиграют они все. В результате, когда работа над новой операционной системой была завершена, Линус посчитал: лишь 2% итогового результата – его рук дело. Что, впрочем, не помешало ему зарегистрировать новую торговую марку Linux на свое имя, получить массу премий, звание доктора наук и «именной» астероид, носящийся между орбитами Марса и Юпитера.
Сейчас Торвальдс – один из руководителей консорциума Linux Foundation. А операционная система, созданная талантливым финном и тысячами его единомышленников, дорабатывается и улучшается до сих пор – уже под надзором этой компании. Благодаря чему многие специалисты в области компьютерных систем давно перешли с Windows на Linux – приятно работать в программе, к созданию которой ты сам приложил руку! Однако разработкой Линуса и его последователей на самом деле пользуются не только отраслевые специалисты: рынок и возможности для ее применения оказались гораздо шире. Например, по данным аналитиков Goldman Sachs, на основе операционной системы Linux сегодня работают 42% электронных устройств. Но главная победа Линуса Торвальдса над своим заклятым врагом Microsoft состоялась еще несколько лет назад, когда мировой гигант Google приобрел компанию, разрабатывающую свою операционную систему на основе Linux – небезызвестный Android, и принялся вкладывать миллионы долларов в ее продвижение. Довольно быстро Android сумел вытеснить разработки Microsoft с целого ряда рынков. Таким образом, вышло, что финский студент сумел справиться с очень мощным конкурентом, сведя собственные инвестиции в конкурентную борьбу к минимуму.
Метод, открытый Линусом Торвальдсом, оказался применим не только в сфере компьютерных технологий. Есть масса историй, когда компании, работающие в самых разных областях – от производства сельхозоборудования до банковских услуг, использовали краудсорсинг для укрепления своих позиций на рынке. Яркий пример – компания Case, которая производит строительное оборудование. Ее история успеха как нельзя лучше демонстрирует, что краудсорсинг способен принести свои плоды не только в сфере высоких технологий.
Сейчас Case входит в тройку лидеров в своей отрасли (наряду с такими гигантами, как Caterpillar и JCB). Однако не всегда она была среди первых. Поначалу Case представляла собой небольшую фирму нью-йоркского фермера Джерома Кейса, которая выпускала автоматические молотилки для зерна. Постепенно компания разрослась, причем не столько за счет открытия новых филиалов, сколько путем поглощения более мелких игроков рынка из разных стран. Своим главным конкурентным преимуществом Case всегда считала открытость новым веяниям и умение перенимать передовой опыт приобретенных компаний. Стоило, к примеру, предприятию Case в Бразилии придумать какую-то новую технологию или деталь, как она тут же внедрялась на других заводах компании по всему миру (при условии, конечно, что продукт или технология оказались успешными). Конец прошлого столетия Case окончила, фактически почивая на лаврах победителя.
Однако XXI в. принес с собой перемены и нестабильность. Начало 2000-х ознаменовалось волной финансовых кризисов, стагнацией Японии, несколькими циклами падения показателей развития строительной и сельскохозяйственной индустрий – отраслей, в которых работали основные клиенты Case. Кроме того, за счет ряда удачных приобретений давние конкуренты компании Caterpillar и JCB сумели занять более выгодные позиции на развивающихся рынках Азии, где динамика роста строительной отрасли оставалась хорошей. Case же, сделав ставку на рынки Европы и Южной Америки, оказалась в числе отстающих. Тогда в компании и решили победить конкурентов необычным путем – с помощью собственных покупателей. Топ-менеджеры Case придумали распространить опыт сбора и внедрения наиболее перспективных рацпредложений не только на сотрудников предприятий компании, но и на ее клиентов. В 2006 г. в Case заработала программа CDPD (Customer Driven Product Definition – формирование продукции по требованиям клиентов). Она предполагала формирование рабочих групп, в рамках которых представители организаций – постоянных покупателей техники Case вместе со штатными инженерами компании работают над созданием и тестированием новых моделей.
Сегодня процесс CDPD в Case выглядит так. На первом этапе отдел сбыта составляет базу данных клиентов, которые могут быть потенциально заинтересованы в выпуске на рынок определенной продукции (скажем, нового вида строительного бура). По базе менеджеры компании рассылают именные приглашения. В Case, кстати, считают, что это очень важно: проводить не массовую рассылку писем, а индивидуально приглашать клиентов, демонстрируя тем самым свое уважительно отношение к ним. Откликнувшиеся клиенты приезжают в офис Case в назначенное время, где встречаются с разработчиками. Им раздают анкеты, где просят указать свои пожелания относительно функциональности, материала и стоимости разрабатываемого оборудования. После этого инженеры Case анализируют все поступившие предложения и создают опытные образцы техники. Затем идет второй виток встреч, где клиентов просят протестировать опытные образцы, после чего собирают предложения по доработке. С учетом этих пожеланий продукт «доводится до ума» и поступает в серийное производство.
В Case рассказывают, что процесс CDPD использовался при разработке семейств экскаваторов-погрузчиков, колесных и гусеничных мини-погрузчиков, которые компания выпустила на рынок в 2008 г. Несмотря на то, что ситуация на мировых рынках к этому времени только ухудшилась, Case чувствовала себя увереннее конкурентов, и падение темпов ее продаж оказалось гораздо ниже, чем у той же Caterpillar. К тому же, как только строительная отрасль выбралась из кризиса, финансовые показатели Case восстановились очень быстро. В компании уверены: пережить непростые времена и быстро выйти на приемлемую динамику роста ей помог именно опыт привлечения клиентов к разработке и созданию новых продуктов. Благодаря ему Case смогла предложить покупателям такой продукт, от которого они не смогли отказаться даже во время кризиса.
Доверить потребителю тестирование опытного образца – этим сегодня уже никого не удивишь. А как насчет того, чтобы доверить клиентам не только создание продукта, но и его реализацию? Такие модели работы с потребителями, как ни странно это звучит, уже реализуют некоторые компании. И вполне успешно.
Родоначальником модели взаимоотношений с клиентами, где последние принимают самое активно участие в реализации продукта, стала компания Threadless. Этот всемирно известный производитель футболок полностью отдал заботу о внешнем облике своей продукции на откуп покупателям. «Threadless – это креативное сообщество, которое создает и покупает великое искусство» – гласит слоган на сайте фирмы. А дело было вот как. В 2000 г. двое друзей из Чикаго решили начать свой бизнес по продаже футболок. Вложили в дело $1000, купили оборудование для печати принтов, запустили сайт. Что же дальше? Никто из пары бизнесменов не мнил себя дизайнером, поэтому придумать, что именно им изобразить на футболках, ребята так и не смогли. Тогда они отправились за советом на интернет-форум дизайнеров. И попросили форумчан поделиться идеями. А лучше – готовыми рисунками, которые можно было бы печатать на одежде.
Народ откликнулся, парни получили несколько готовых идей. После того как они были воплощены в жизнь, партия футболок разлетелась как горячие пирожки. Посмотрев на динамику продаж, бизнесмены ахнули: 80% товара было куплено посетителями того форума, где они пытались разжиться идеями. Более того, основную кассу сделали сами же авторы креативных рисунков! «Почему бы не продолжить в том же ключе, если это работает?!» – с чисто американской практичностью рассудили предприниматели и начали активно приглашать всех желающих попробовать себя в качестве дизайнера футболок на свой сайт Threadless.com. Довольно быстро у Threadless сложилась такая бизнес-модель: компания вкладывает основные средства в привлечение посетителей на свой сайт. Здесь пользователю нужно зарегистрироваться и предложить оригинальный рисунок для печати на футболках. Остальные посетители сайта голосуют. Раз в неделю подводятся итоги, автор лучшей картинки получает $2000, а футболки с его изображением идут в массовое производство. Причем на каждой из них напечатано имя создателя принта. В рамках этой модели авторы принтов также выступают «рекламными агентами» Threadless, прося друзей и знакомых проголосовать за свой дизайн. Таким образом они приводят на сайт новых посетителей, а значит – потенциальных покупателей и будущих авторов новых принтов.
Конечно, Threadless использует и небольшие рекламные хитрости: например, предлагает автору принта выкупить разом всю партию по самой привлекательной цене или дать друзьям возможность приобрести футболки со скидкой в 10-20%. Как бы то ни было, но это работает: сейчас владельцы Threadless оценивают свой годовой доход в $17 млн, а их затраты на рекламу и реализацию продукции свелись к нулю (всю работу за них выполняют клиенты).
Однако не стоит думать, что данная бизнес-модель может работать только на потребительском рынке. Взаимодействию с клиентами есть место и в B2B-сегменте, особенно если речь идет о клиентах, которые точно знают, чего хотят. Яркий пример перенесения модели Threadless на промышленные рельсы – конгломерат Johnson Control Inc. (JCI). В 2006 г. его автомобильное подразделение Automotive Experience Group установил плотное сотрудничество со своим основным клиентом – компанией Toyota. Смысл был в том, чтобы переориентировать часть американских заводов и предприятий холдинга в Юго-Восточной Азии на полное и безоговорочное выполнение требований Toyota по производимой продукции. Сейчас ряд заводов JCI изготавливают только те запчасти и только в том объеме, которые нужны японской корпорации, полностью перекладывая таким образом разработку и сбыт готовой продукции на плечи покупателя. Итог – автомобильное подразделение JCI в 2012 г. оказалось самым успешным бизнесом холдинга, принеся ему порядка $20 млрд выручки, тогда как другие компании JCI, занятые в строительстве и сельском хозяйстве, показали гораздо худшие результаты.
В том, что компании строительного сектора, принадлежащие JCI, за последние годы показали не самые лучшие результаты, нет ничего удивительного: рынок, на котором они работают (а именно – рынок США), давно уже не может похвастаться позитивными новостями. Однако почему же другие компании, работающие на этом же рынке, выглядят куда достойнее конкурентов? Отчасти, похоже, именно потому, что используют вовсю модель краудсорсинга. Например, так, как это делает корпорация PulteGroup.
Идея краудсорсинга была заложена в самом фундаменте Pulte – еще задолго до того, как ее официально изобрел Линус Торвальдс. В 1950 г. Биллу Пульту, безымянному архитектору со строительным дипломом, пришла в голову мысль построить дом, который полностью удовлетворял бы потребности заказчика. Сегодня такой посыл звучит вполне естественно, но в середине прошлого столетия в Америке царствовала строительная концепция Уильяма Левитта – автора типового проекта одноэтажной застройки американских пригородов. Как известно, эта концепция родилась после Второй мировой войны на волне пика рождаемости и экономического бума. Миллионам американских семей требовалось недорогое и быстровозводимое жилье, куда они могли бы переехать из запыленных и перенаселенных мегаполисов с их вечной нехваткой квадратных метров. Билл Левитт стал тем, кто дал ответ на этот животрепещущий вопрос, придумав модель стандартного американского пригородного дома, которую принялись что есть силы тиражировать американские строители, вдохновленные скоростью, дешевизной и простотой ее применения. В такой ситуации мечта другого Билла – Пульта – об индивидуальном, полностью подстроенным под нужды хозяина доме, звучала отголоском будущего. Пульт, однако, все-таки решился реализовать свою задумку, и в начале 60-х построил несколько таких индивидуальных домов, которые по понятным причинам полностью опустошили кошельки своих хозяев. После этого в течение 30 лет Билл Пульт строил типовые одноэтажные здания по проектам Левитта, однако от своей мечты не отказался. К середине 90-х она стала приобретать более реальные черты, а к концу XX в. и вовсе стала казаться не такой уж и утопией.
Дело в том, что эпоха популярности массового продукта в мире стала уходить в прошлое. На первое место вышли такие понятия, как «индивидуальный подход», «кастомизация» и т. д. Тогда-то Пульт решил – настал его звездный час. Дело было за малым: сделать так, чтобы индивидуальный дом стоил не в 10 раз дороже типового, а всего лишь на 20-30% превышал стоимость безликого массового жилья. В итоге у Билла Пульта и его сыновей, которые переняли управление бизнесом, но не отказались от идей отца, родилось изящное решение модульной конструкции. Они предложили потребителю возможность создать своими руками индивидуальный дизайн дома, но не отталкиваясь от собственной буйной фантазии, а составляя дом своей мечты из готовых модулей-кубиков. Задача же инженеров-дизайнеров самой PulteGroup свелась к тому, чтобы разработать эти самые модули таким образом, чтобы при минимальных затратах они допускали максимально возможное количество комбинаций между собой.
Дело быстро пошло на лад! Уже спустя пару лет PulteGroup вошла в число 10 крупнейших строительных компаний Америки. Конечно, на ее деятельности не мог не сказаться кризис и крушение рынка недвижимости, которое наблюдалось в США в 2007-2008 гг. Однако показатели Pulte восстановились очень быстро, как только рынок снова начала подниматься. И к 2011 г. корпорация стала крупнейшим по выручке игроком американского рынка жилой недвижимости. В компании уверены: в основе их головокружительного успеха лежит бизнес-модель, основанная на идее привлечения клиентов к разработке продукта, которая стала основой движения вперед в XXI в.
Не стоит думать, что модель краудсорсинга, доказавшая свою эффективность в Европе и Америке, неприменима к иным культурным реалиям. Прямое тому свидетельство – транснациональная корпорация Muji со штаб-квартирой в Японии. Вообще, Muji производит все – от ложек до автомобилей. Ее история начиналась в 1980 г., когда по миру начинал свое победное шествие минимализм и стремление к экологичности. На этих принципах японский бренд (под которым тогда выпускалось всего несколько видов закусок быстрого приготовления) и сфокусировался с самого начала. Минимализм Muji проявлялся во всем: даже спагетти, которые компания выпустила на рынок в 1981 г., изготавливались в форме латинской буквы U. Хотя в то время в Японии были популярны прямые макароны. Ну и что – спагетти Muji спокойно разрезались на две прямых части. При этом пакет, в котором продавались такие макароны, был меньше, чем у прямых. А значит – дешевле. Поэтому и цена спагетти Muji была ниже, чем у конкурентов. «А если нет разницы, зачем платить больше?» – рассудил потребитель, и дела компании пошли в гору. Ассортимент постепенно расширялся, сейчас корпорация выпускает 7000 товарных позиций вплоть до пассажирских авто. Однако главное преимущество Muji перед конкурентами остается в цене при сохранении высокого качества продукта.
Корпорация без преувеличения нашла самое большое в истории количество способов, на чем можно сэкономить без ущерба для качества. Оказалось, что снижать издержки позволяет не только продуманный подход к дизайну. Можно не тратить ни копейки на маркетинговые исследования, фокус-группы и тестовые запуски продукта, если призвать на помощь клиентов. Наглядно продемонстрировать, как это работает, взялась группа мебельных компаний, входящих в корпорацию Muji. Суть их стратегии оказалась очень похожа на идею Threadless, но не во всем – иначе японцы не были бы самими собой. Сейчас, выводя на рынок новую мебельную линейку, компания обращается к фирмам-оптовикам, с которыми уже сотрудничает или хотела бы сотрудничать в перспективе. Дизайн Muji разрабатывает самостоятельно, но просит будущих заказчиков оценить его привлекательность и функциональность. Но даже после этого компания не кидается сразу же воплощать наиболее привлекательные идеи в жизнь. Сначала она предлагает фирмам-дистрибуторам оставить заявку на ту модель, которая им понравилась больше всего. В итоге только те модели, на которые поступило более 300 заявок, признаются перспективными и поступают в производство. Те же модели, которые не прошли «входной барьер», убираются в стол до следующего цикла инноваций: может быть, им повезет, и заказчики на них найдутся в следующий раз.
При ближайшем рассмотрении модель Muji оказывается симбиозом краудсорсинга и знаменитого принципа Toyota just-in-time: то есть компания выводит на рынок именно те продукты и именно в том объеме, которые нужны потребителю сейчас. Таким образом, она экономит на складских издержках, маркетинге, логистике, закупке комплектующих. А результат – лучшая цена на рынке и высокое качество товара. Неудивительно, что бренд Muji сегодня имеет массу поклонников по всему миру, и любая продукция этой компании разлетается как горячие пирожки. О таком успехе другие компании сегодня могут только мечтать!
Евгений Проскуряков, Анастасия Бибикова
