Продолжаем серию интервью с руководителями цехов, прошедших через проект по трансформации Бизнес-системы «Азота».
Благодарим службу по коммуникациям КАО «Азот» за предоставление данного материала.
Продолжаем серию интервью с руководителями цехов, прошедших через проект по трансформации Бизнес-системы «Азота» (далее – «БСА»). В этот раз об изменениях в своём подразделении рассказал начальник цеха № 13 Павел Вьюгин.
– Павел Павлович, как цех №13 прошёл две фазы трансформации бизнес-системы, как в эту работы включились люди?
– Сначала мы познакомились с инструментами бизнес-системы, которые нам предложили эксперты – Дирекция по развитию БСА. С помощью кураторов изучали принципы их применения, затем сами выступали в роли наставников: обучали коллег, персонал новым подходам к решению проблем, выстраиванию рабочих процессов, снижению рисков. Старались к таким беседам подходить основательно, рассказывать просто, понятно о том, на что нацелена БСА-трансформация. Это важно для каждого. Речь идёт об улучшении условий труда, повышении безопасности на рабочих местах, сокращении потерь, повышении производительности, снижении себестоимости и, как следствие, увеличении заработной платы. Причём автором эффективных изменений может выступить каждый. На этом я ставил акцент. Что я делал? Больше общался с каждым, помогал разбираться в инструментах БСА и рассказывал, как их применять.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Насколько эффективным, полезным, работающим для вашего цеха оказался такой инструмент БСА как «Воронка инициатив»? Приведите пример.
– Идеи с крупным экономическим эффектом в основном предлагали РСС цеха (начальники отделений, линейные руководители и т.д.). Они знают принцип работы всего технологического процесса в цехе, и как следствие, все «узкие» и «слабые» места. Одна из идей касается увеличения производительности выработки продукта в гранулах при снижении объёмов отгрузки раствора аммиачной селитры (РАС) (в течение года и разные периоды), чтобы выполнять плановые показатели по суточной выработке аммиачной селитры. Но так называемые «узкие» места в технологической цепочке нам не давали такой возможности. Мы их выявили и проработали. На погружные насосы планируем установить частотные преобразователи, так мы увеличим объем подаваемого плава аммиачной селитры на гранбашню, и получим дополнительную выработку гранул. Экономический эффект в натуральном выражении должен составить: 1400 тонн аммиачной селитры, а также снижение расхода пар 18 на 334 Гкал по году. Откуда экономия по пару? В случае снижения отгрузки РАС мы были вынуждены отправлять его на вторичную переработку. Потери пара при этом составляли 230 тысяч рублей в год. Ожидаемый экономический эффект – 22,5 миллиона рублей в год.
– За 8 месяцев в «Фабрику идей» от работников цеха №13 поступило свыше 360 предложений от 167 уникальных авторов. Сложно было «раскачать» людей, или они включились в эту работу быстро?
– Люди замечают позитивные перемены и готовы включаться в процесс этих улучшений в качестве авторов. Схема простая: подал предложение по улучшению – через 3-4 дня оно реализовано. А ведь бывало так, что проблема «жила» долго. И вот инициативность человека, помогла решить вопрос. Трансформация рабочих мест – тоже важный этап. «Цикл улучшений» позволяет значительно улучшать условия труда. Лично контролирую эти вопросы. Есть полезная идея – она должна быть реализована. Для руководителя вовлечённость людей – весомая помощь для улучшения работы цеха. Ведь ты не один стараешься найти «узкие» места», повысить безопасность, производительность труда и эффективность производства, в эту работу включён весь коллектив. В цехе разработан план реализации ППУ и рацпредложений. В конце месяца обязательный отчёт. За год у нас подано 51 рацпредложение (для сравнения, в прошлом году их было 35) около 50% из них мы уже реализовали. После реализации стараюсь всегда получить обратную связь.
– Для решения проблемы по обеспечению цеха ТМЦ был открыт проект в формате А3. Расскажите, пожалуйста, о проблеме, и как она будет решена.
– В результате проработки проблемы в формате А3 было заключено клиентское соглашение между цехом и коммерческой службой (цех складского хозяйства, управление по реализации продукции, управление автомобильного транспорта). Именно коммерческая служба будет заниматься формированием заказа мешкотары необходимого объёма для погрузки готового продукта, исходя из сформированного плана отгрузки. Также для повышения оперативности в планировании улучшена коммуникация между участком отгрузки цеха №13 и коммерческой службой прорабатываются дальнейшие шаги по совершенствованию процесса, в том числе и за счёт автоматизации. В рамках завода, цеха – это трансформация.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
– Какое пожелание, совет вы бы дали руководителям пяти цехов производства капролактама, которые включились в активную фазу БСА-Т 7 ноября?
– Руководителям советую активно изучать инструменты и больше работать с коллективом, больше личных встреч, бесед, разъяснительной работы и реальной помощи. Постоянный контроль в реализации рацпредложений и ППУ – люди должны почувствовать позитивные перемены.
Юлия Попова
