Производственная система «Росатом» (ПСР) ставит своей задачей подъём эффективности работы, подразумевая при этом достижение таких конкретных целей, как устранение потери ресурсов, повышение качества продукции и степени удовлетворённости потребителей, формирование деловых взаимоотношений в коллективе, снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов.
Газета «Атом-Пресса», 2010г.
Т. Кореняк, ИАЦ ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор»
Производственная система «Росатом» (ПСР) ставит своей задачей подъём эффективности работы, подразумевая при этом достижение таких конкретных целей, как устранение потери ресурсов, повышение качества продукции и степени удовлетворённости потребителей, формирование деловых взаимоотношений в коллективе, снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов.
Основной принцип ПСР – все изменения начинаются с выходов на производственные площадки, или, как говорят японцы, на «гемба», то есть туда, где происходит выпуск изделий, где возникают проблемы и узкие места.
Первый инструмент, который здесь используется, – построение карт создания ценности. В ПСР он применяется профессионалами для изображения настоящего и будущего (идеального) состояний производства. Этот инструмент даёт возможность увидеть картину в целом, а не только отдельные производственные переделы и позволяет заняться совершенствованием всего производственного цикла, а не оптимизацией отдельных его частей.
На комбинате «Электрохимприбор» в качестве пилотного участка по внедрению ПСР было выбрано производство, выпускающее диски мотоциклетных и автомобильных колёс. Творческий коллектив во главе с заместителем начальника цеха Юрием Волоком приступил к построению карты текущего состояния производства мотоциклетных колёс, взяв в руки самые нехитрые вещи – секундомер, рулетку, карандаш и бумагу. Сбор информации вёлся, как и положено, непосредственно в цехе.
При создании карты потока члены команды учились на многие привычные вещи смотреть по-новому. Складские запасы оценивали не как богатство, но как перерасход и потери времени. Измеряли, какой путь проходит изделие по технологической цепи и оправдан ли он с точки зрения бережливого производства. Подмечали, как можно оптимизировать рабочие места. Участники увидели разницу между «выталкивающим» производством, функционирующим по принципу: «Я сделал – бери, и не важно, какие у тебя потребности», и «вытягивающим» производством, действующим по принципу: «Когда мне надо – я прошу», т.е. усвоили логику – каждый передел должен производить столько, сколько нужно и когда нужно последующему.
Проанализировав полученную информацию, творческий коллектив построил карту текущего состояния производства. Карта получилась внушительная и очень содержательная, с тремя десятками карточек для обозначения операций, благодаря которым создаются ценности для потребителя, а также операций, где вероятны потери времени, таких как хранение, отгрузка, транспортировка. Для каждой операции были проведены технико-экономические расчёты.
Результаты выполненной работы были представлены на итоговом совещании у главного инженера Владимира Сыченко, который нацелил присутствовавших на важность обсуждаемых вопросов, поскольку опыт работы пилотного участка со временем будет перенесён на предприятие в целом.
Доклад Ю. Волока вызвал большой интерес, ведь многое в данном подходе непривычно. Взять хотя бы излишние запасы материалов или перепроизводство изделий, которые в данной системе измеряются в единицах времени – потерянного времени на дополнительную загрузку оборудования, работников, содержание складских помещений, работы, связанные с хранением и учётом продукции. Всё это и есть замороженные денежные средства.
В ходе совещания не раз звучала мысль, что при кажущейся простоте подходов ПСР внедрение бережливого производства требует кардинальной перестройки сознания людей. Металл, станки, помещения у всех производителей одни и те же. Одно предприятие от другого отличается только организацией производства. И в деятельности по улучшению своей работы должен участвовать каждый работник. В завершение совещания заместитель генерального директора по качеству Александр Щипицын отметил, что группой была проделана большая, полезная и нужная работа.
