От малого к великому: Экс-вице-президент Toyota Group Ясухито Ямаучи о производственной системе, мотивации и вовлечении персонала

В материале использованы выдержки из интервью Ясухито Ямаучи изданию компании Process Improvement Japan "TPS Info" (№1, 2011г).

перевод: Алексей Васильченко

- Г-н Ямаучи, в чем, на ваш взгляд, заключает­ся суть Производственной системы Toyota (TPS)? И как она связана с вопросами моти­вации персонала?

- Суть TPS заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений (кайдзен). И оба эти понятия неразрывно связаны с вопросами мотивации людей. Кстати, в Toyota принято говорить именно о лю­дях, а не о персонале. Это отражает наше уважение к тем, кто работает в компании. Кроме того, основные факторы эффективности производственной системы -это: инициатива, находящаяся в руках рядовых сотруд­ников, делегирование полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен. Среди этих пяти факторов нет ни одного, который можно было бы рассматривать в отрыве от мотивации и вов­леченности персонала. От того, насколько охотно люди хотят работать, насколько близко к сердцу они прини­мают происходящее в компании, напрямую зависят все пять основных факторов построения производственной системы.

- Понятно, как связаны мотивация и кайд­зен: люди должны быть заинтересованы во внесении улучшений. Но в чем заключа­ется связь между мотивацией и внедрением стандартов?

- Для Toyota основа стандартизации - это понимание. Ведь внедрение стандартов означает не просто появ­ление неких новых критериев, но и строгое их соблю­дение. В свою очередь, обеспечить соблюдение стан­дартов можно разными путями: например, с помощью наказания нерадивых. Или через жесткий ежедневный контроль. В Toyota же придерживаются убеждения, что рабочие будут соблюдать стандарты: качества, если начнут понимать значение и важность каждого из них. То же самое касается и кайдзен. В Toyota мы считаем, что ключ к построению системы постоянных улучше­ний - это создание такой рабочей атмосферы, при ко­торой сотрудники будут мотивированы предлагать свои идеи по улучшениям. При этом они должны стремиться улучшить процесс не просто формально, а искренне переживать за дело, которое делают. Еще один нема­ловажный аспект мотивации - это принятие ценностей кайдзен высшим руководством компании. Это не так просто сделать, как кажется, ведь в данном случае речь идет о том, что основные идеи должны принадлежать рядовым сотрудникам, а вовсе не топ-менеджменту. Например, в западных компаниях есть деление на «бе­лых» и «синих воротничков». И обычно правила задают именно «белые воротнички», тогда как «синие» - то есть рядовые рабочие, производственники - вынуждены им следовать. Философия кайдзен построена на обратном принципе. И если «белые воротнички» начинают дик­товать условия, это способствует падению мотивации рабочих.

- В чем же тогда, по-вашему, должна заклю­чаться роль менеджмента, если правила игры задают «синие воротнички»?

- В Toyota главная задача высшего руководства компа­нии - мотивировать и вдохновлять рядовых сотруд­ников, занимающихся производством. Мы понимаем, что именно они - основа нашего бизнеса. По большому счету, роль топ-менеджеров Toyota состоит в том, чтобы донести корпоративное видение до всех сотрудников компании вместе и до каждого в отдельности и убедить­ся, что они понимают направление движения, цели, задачи и способы, с помощью которых мы планируем их решить. Доносить информацию до персонала можно различными путями. Но в Toyota считается, что нет ничего более эффективного, чем личное общение. Вот почему топ-менеджмент компании проводит столько времени на производственных площадках. Руководители не только хотят своими глазами видеть производствен­ный процесс и его проблемы, но и стараются постоян­но общаться с рядовыми сотрудниками. В Японии это очень важно. Наша культурная традиция предполагает, что человек, занимающий более высокую позицию, должен приходить к тому, кто занимает подчиненное положение. Так он демонстрирует свое уважение и го­товность к открытому общению.

- А что еще может мотивировать рабочих, помимо понимания процессов и рабочей ат­мосферы, поощряющей кайдзен?

- В Японии есть понятие «гхино», которое означает мас­терство или хорошую технику. Если вы видите мастер­ски выполненную картину, вы говорите, что ее автор обладает «гхино». Система мотивации в Toyota постро­ена на том, что мы активно поощряем развитие «гхино» в своих сотрудниках.

- О какой же искусности может идти речь, если человек работает на конвейере?

- В Toyota первый уровень развития «гхино» - это ког­да рабочий может выявить дефект. Второй уровень развития «гхино» - это способность устранить дефект. Чем выше у сотрудника уровень «гхино», тем в большем количестве производственных процессов он может быть задействован и тем больше качественных улучшений он может предложить. Эта система напоминает сис­тему поясов в боевых искусствах. Новички усиленно тренируются, чтобы пройти на следующий уровень и получить пояс следующего по старшинству цвета. Они мотивированы, чтобы двигаться вперед, потому что обретение того или иного уровня мастерства и свя­занного с ним статуса само по себе является для них мощным мотивирующим фактором. В Toyota мы поста­рались построить аналогичную систему, чтобы рабочие чувствовали внутреннюю потребность в повышении своего уровня «гхино». Она основана на убеждении, что рабочие стремятся повысить свой статус в глазах окружающих.

- По-вашему, желание повысить свой статус в глазах окружающих - это мощный моти­вирующий фактор?

- Все, что связано со статусом, способно мотивировать лю­дей. Мотивация рабочих сильно завязана на то, что го­ворят и думают о них «соседи». Для японцев это осо­бенно важно, поэтому в Toyota мотивация, основанная на стремлении людей повысить свой статус, работает без сомнений. В качестве примера могу привести такой случай. В 2007 г. нам нужно было повысить участие сотрудников в сертификации процессов погрузки-раз­грузки. Один из директоров заводов придумал схему, при которой участие в сертификации было бы более привлекательным для рабочих. Он ввел систему рангов для сотрудников, которые распределялись в зависимос­ти от степени их участия в сертификации. Изменение ранга не приводило к повышению оплаты труда, однако сотрудники, чей ранг рос, получали признательность руководства. В итоге к концу года план по участию со­трудников в сертификации был даже перевыполнен.

- То есть для людей важно не то, что думают о них «соседи» вообще, а именно руководс­тво?

- Для людей Toyota важно как мнение коллег, так и на­чальников. Конечно, признание руководства является мощным мотивирующим фактором. Таким же, как воз­можность видеть плоды своего труда и понимание того, как твоя работа влияет на результаты компании в целом. Впрочем, все это - взаимосвязанные вещи. Ведь человек может относиться к своему делу с душой, только когда он понимает важность своего труда. Если же рабочий думает о своих обязанностях просто как о серии техни­ческих операций, он не будет мотивирован на то, чтобы что-то в них улучшать. С другой стороны, лучший способ дать рабочему понять, насколько важен его труд, - это выразить ему свою признательность.

- А не лучше ли доказывать сотрудникам ценность их вклада в цифрах? Скажем, объ­яснить, что такое-то улучшение операций позволило компании сэкономить такую-то сумму. Возможно, для рядовых рабочих это будет лучшим подтверждением важности их труда и предложений по улучшениям?

- Конечно, информировать людей о том, какую конк­ретную пользу они принесли компании, очень важно. Но не стоит начинать внедрение кайдзен с объяснения рабочим важности снижения издержек. Да, при правиль­ном подходе к мотивации и вовлеченности сотрудники будут заинтересованы в том, чтобы принести компании пользу. Но в первую очередь они заинтересованы в том, чтобы принести пользу самим себе. Поэтому начинать внедрять систему улучшений стоит с объяснения сотруд­никам, в чем будет заключаться их личная польза от нее. Думаю, это общий принцип для компаний по всему миру. Правда, на Западе он основывается на вере в то, что каждый человек заботится прежде всего о пользе для себя. В Японии же этот подход работает, потому что основан на представлениях о взаимном уважении. У нас считается, что, если вышестоящее лицо требу­ет от подчиненного действий без объяснения причин и пользы для подчиненного, это проявление неуваже­ния. В свою очередь, подчиненный не сможет проявить уважение к вышестоящему, потому что этот процесс мо­жет быть только взаимным. На практике же отсутствие уважения со стороны подчиненных будет трансформи­роваться в снижение мотивации для кайдзен.

- Вы много говорите о западных компаниях. А есть, на ваш взгляд, среди них те, кто сто­ит ближе всего по своей философии бизнеса к Toyota?

- Среди западных компаний, пожалуй, ближе всего к нам находится корпоративная философия компании Procter & Gamble. Они так же, как и мы, очень ценят своих людей и предоставляют им все возможные инструменты: для открытого обмена идеями. Они много думают о мотивации персонала, о правильном построении взаимоотношений между начальниками и подчиненными. Они заботятся о карьерном продвижении каждого сотрудника внутри компании и работают над множеством социальных программ, обеспечивая безопасность труда и защищенность персонала. И хотя мы работаем в совершенно разных областях, я считаю, что P&G и Toyota имеют очень много общего. Например, я читал, что в P&G большое внимание уделяется поощрению индивидуальных усилий каждого сотрудника для успеха группы в целом. Это похоже на принцип, которым руководствуется в своей деятельности Toyota: «От малого к великому». Он проявляется во всем. Мы идем от небольших улучшений к огромным производственным сдвигам. От идеи одного рабочего к изменению производственного процесса. От усилий каждого отдельно взятого сотрудника к повышению эффективности всей корпорации. Это «философия кирпичиков», при которой вклад каждого звена в деятельности компании обладает критической важностью. Если потерять одно из этих звеньев, рассыплется вся цепочка.

Читайте также: Обзор лучших практик вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования (Группа RU-COM)