На «Томскнефтехиме» завершается активная фаза внедрения Производственной системы СИБУРа (ПСС). К истории и некоторым итогам уникальной программы.
Отношение к культуре, основанное на пресловутом «остаточном принципе», весьма характерно для отечественных реалий. При этом зачастую неважно, о каком именно их проявлении (государственное/частное, большое/малое и т.д.) идет речь – культура все равно будет на периферии внимания и реальных, обеспеченных ресурсами, интересов. Взять, к примеру, срез тем, наиболее живо интересующих наше деловое сообщество. Не так давно в безусловном фаворе был маркетинг – это означало, что главный ресурс развития люди видели в играх с упаковкой и ценовым предложением. Затем наступило время (сейчас, по всей видимости, мы переживаем его пик) темы масштабных инвестиций, перспективных проектов и граничащих с уровнем глобального идей. Здесь тоже все более-менее понятно – в стране есть «большие» тренды, обеспеченные соответствующими денежными потоками, нужно не теряться и по возможности встраиваться в их структуру.
На фоне всего этого «инвестиционного» разнообразия те, кто всерьез занимается вопросами совершенствования производственной культуры, выглядят довольно-таки одиноко и вызывают по-настоящему неподдельный интерес. Ведь если разобраться до конца, то инвестиции это, конечно, хорошо. Но без устранения источников потерь неизбежные в таком случае ресурсные утечки уничтожат эффект от инвестиционных вложений. То же самое и с маркетингом – красивая упаковка не способна полностью нивелировать просчеты производственной среды, породившей тот или иной продукт.
Именно поэтому вопросы производственной культуры и системного устранения всех видов потерь легли в основу Производственной Системы СИБУРа, внедрение которой в масштабах всего холдинга началось с «Томскнефтехима». О целях, инструментах и промежуточных итогах пилотного проекта, продлившегося на предприятии без малого три года, «Томскому Бизнес-журналу» рассказали руководитель Проектного офиса по внедрению Производственной системы СИБУРа Ирина Кнырь и начальник отдела непрерывных улучшений Денис Королев.
Ирина Кнырь: К 2010 году перед руководством холдинга СИБУР со всей очевидностью встал вопрос о дальнейшей унификации бизнес-процессов на всех производственных площадках компании (а их в структуре СИБУРа целых 27). То есть, площадок много, и все они различаются по технологии, оборудованию, числу отработанных лет и производимой продукцией, – таким разношерстным «коллективом» непросто управлять, структура неодинаково реагирует на какие-то усилия по ее совершенствованию. В результате было принято решение изучить актуальный мировой опыт по выстраиванию единой системы в компаниях с большим числом отдельных предприятий. То есть, говоря проще, у компании кроме единого формата спецодежды, должна быть общая культура, один и тот же производственный язык, совместные традиции и подходы и т.д. Это ведь очень важно – вы прилетаете в любой пункт географии СИБУРа и чувствуете себя в рамках единой и понятной вам среды. Всем этим требованиям удовлетворял такой инструмент как общая «Производственная система» или набор принципов, стандартов и регламентов, единых для всего холдинга и позволяющих эффективно использовать его ресурсы. При этом кроме решения задач по унификации внедрение такой системы давало бы холдингу прямой экономический эффект. Проблема была еще и в том, что самостоятельно настроить такую сложную систему как ПСС, было невозможно, нужно было искать того, кто, имея собственный опыт, мог бы нас этому научить.
В этих условиях выбор холдинга пал на компанию «DuPont» – это один из мировых лидеров химической промышленности, который за прошедшие 20 лет сумел достичь впечатляющих производственных и экономических показателей. Около десяти лет назад «DuPont» сам столкнулся с рядом проблем в том, что касалось производства, тогда они пошли по пути «творческого» осмысления знаменитой производственной философии компании «Toyota». Во многом именно потому, что компании удалось создать и успешно внедрить собственную ПС, сегодня в «DuPont» активно инвестирует весь мир, а сам «DuPont» оказывает консультационные услуги в области внедрения ПС.
В итоге, в том же 2010 году между СИБУРом и компанией «DuPont» было заключено специальное соглашение, в рамках которого сюда, на пилотную площадку в Томске, приехал целый ряд специалистов, помогавших нам в создании и внедрении ПСС.
Денис Королев: Тут необходимо отметить, что «DuPont» был выбран еще и потому, что исторически производственные системы развивались на базе конвейерных производств, то есть, там изначально шла речь о каких-то стадийных операциях. Вот, к примеру, на каком-то участке изготавливается деталь – станок или конвейер можно остановить и изучить промежуточный результат. На «Томскнефтехиме» так не получится, не позволит технология. И компания «DuPont» была, по сути, единственной, кто до нас обладал опытом внедрения ПС на предприятиях с непрерывным циклом изготовления продукции. Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что таким опытом обладают уже две компании – «DuPont» и СИБУР.
Ирина Кнырь: Основной акцент в ПСС ставится на изменении корпоративной культуры, сознания и поведения человека. Если кратко перечислить основные ее принципы, то это будет выглядеть следующим образом.
Во-первых, значительная часть усилий каждого сотрудника должна быть направлена на устранение различного вида потерь. Во-вторых, каждый работник учится осознавать личную ответственность за свое предприятие, его успехи или неудачи. В третьих, мы все должны быть нацелены на поиск лучших практик и их эффективное внедрение. Итак, культурная составляющая ПСС отвечает за то, чтобы людям становилось интересна их работа – от состояния рабочих мест до своего вклада в общий бизнес-процесс.
Экономическая же составляющая имеет дело с инструментами, направленными на поиск внутренней эффективности и сокращение издержек, причем речь здесь идет о суммах, равных миллионам рублей. В итоге же, баланс культурной и экономической составляющих дает предприятию тот самый синергетический эффект, о котором сегодня так любят говорить, и который мало кто видел в реальности.
Денис Королев: Вообще, для того, чтобы лучше представлять себе цели ПСС, нужно рассматривать текущий процесс в системе координат «было – стало». Так, в самом начале внедрения ПС мы увидели, что на предприятии была дистанция между рабочими и руководителями, – коммуникация между этими уровнями нуждалась в улучшении. Плюс – «иммунитет» к командной работе, когда сотрудник замыкался в узких рамках того, что привык считать своей работой.
Проанализировав все эти факторы, мы смогли сформулировать то, что хотели получить от внедрения ПСС. Первым пунктом шло повышение уровня вовлеченности персонала. Вторым – разработка различных мероприятий с эффективностью около 500-800 млн рублей дополнительного эффекта в год (например, это может быть изыскание внутренних ресурсов, экономия пара и горячей воды, ремонт оборудования без его останова и т.д.). Третье – применение нового «Стандарта работы руководителя», который должен соблюдать неукоснительно и постоянно. В рамках своей стандартной работы руководители различного уровня должны демонстрировать «правильное поведение»: регулярно совершать линейные обходы, выслушивать рабочих, давать им обратную связь и т.д. И результаты от постановки таких целей у нас уже есть, причем исчисляются они как в кратном росте мероприятий, направленных на повышение эффективности, так и в изменении атмосферы в коллективе предприятия. Это то, чего мы достигли за счет мобилизации внутренних ресурсов, здесь нет масштабных капитальных вложений, если не считать таковыми работу человеческой мысли.
Ирина Кнырь: Начнем с того, что в рамках внедрения ПСС у нас появился производственный контракт, в котором подробно сформулированы основные цели, стоящие перед предприятием. Соответственно, для каждого функционального подразделения путем каскадирования создается свой контракт, а еще одним уровнем ниже находятся индивидуальные цели, выставляемые для каждого работника отдельно. В результате каждый рабочий имеет возможность следить за своей эффективностью. Возьмем, к примеру, работника, контролирующего процесс производства мономеров. Если раньше целью его работы было выполнение набора стандартных требований (соблюдение норм охраны труда, выполнение требований начальника и т.п.), то теперь в его индивидуальных целях значится еще и недопущение превышения определенных показателей – к примеру, по расходу электроэнергии и тепла. То есть, теперь он должен тщательно следить за ключевыми показателями процесса. Более того, от успешности выполнения индивидуальных целей зависит премия работника. Таким образом, человек учится нести ответственность за степень своего влияния на бизнес и повышать личную эффективность в рамках своего участка. Подобная система действует на всех уровнях, поэтому мы довольно хорошо представляем себе, где у нас узкие места, где просто ступор, а где имеет место настоящий прорыв.
Денис Королев: Говорить об инструментах ПСС можно очень долго и на довольно сложном в понятийном отношении языке. Поэтому в качестве наиболее показательного примера остановимся лишь на одном из десяти базовых инструментов нашей ПС, а конкретно на инструменте под названием «Время полезной работы» (ВПР). Так вот, применяя ВПР, мы начинаем с того, что берем лучший показатель по выработке продукции за определенный период. Затем изучаем нынешние показатели, а полученную разницу (то есть, дельту) «раскладываем» на факторы и пытаемся понять, что помешало произвести тот максимальный объем, на который мы могли бы рассчитывать исходя из существовавшей практики. Далее мы анализируем каждый такой фактор и разрабатываем мероприятия по его оптимизации. На практике это происходит так – собирается производственный коллектив, который пытается понять, каким образом возможно улучшений показателей. В итоге создается план-график мероприятий, в котором обозначаются сроки и ответственные лица. Затем эти мероприятия выполняются, и на выходе мы получаем реальный экономический эффект. Так, с момента внедрения ПСС и соответствующих отобранных методик, включая ВПР, на предприятии удалось добиться значительного снижения упущенного маржинального дохода.
Денис Королев: Как уже было сказано, наиболее наглядно суть ПСС проявляется в системе координат «было – стало». И если начинали мы с банальной уборки металлического хлама, десятилетиями копившегося на территории и оборудования рабочих мест с точки зрения наиболее рациональной их организации (а это то, что, как говорится, лежало на поверхности), то сегодня найти «пространство» для улучшения становится все труднее. Но это не значит, что таких мест, участков или процессов нет, их много, нужно лишь довести умение по их поиску до автоматизма.
Приведу такой пример, после одного из линейных обходов мы обратили внимание, что в процессе закупок всего необходимого для многих функциональных участков, имеют место существенные задержки. В итоге мы изменили процесс закупок на предприятии и создали прецедент по выдаче руководителям подразделений банковских карт с определенным лимитом средств. Теперь они сами покупают то, что им нужно для реализации какой-нибудь идеи по оптимизации. Это и оптимизация бизнес-процессов, и делегирование уровня принятия решений, когда ненужные, по сути, уровни согласования и одобрения исчезают, а человек, чувствуя доверие и ответственность, растет как руководитель.
Ирина Кнырь: В этом году мы действительно завершаем активную фазу внедрения ПСС на «Томскнефтехиме». Если говорить о каких-то промежуточных итогах на уровне цифр, то получится, что на текущий момент мы работаем с 19 большими проектами, каждый из которых рассчитан на срок от 4 до 6 месяцев. При этом 11 проектов принесут экономический эффект в следующем году (хотя его объем можно просчитать уже сегодня, лучше все же дождаться итоговых сроков), по 8 проектам рассчитан эффект в 120 млн рублей уже за этот год.
За три года работы нами были охвачены все производственные участки по-настоящему крупного предприятия, поэтому после того как мы окончательно внедрим на них все необходимые инструменты (еще раз напомню, всего ключевых инструментов – десять, а также много других методик и лучших практик), все процессы будут переданы в зону ответственности линейным менеджерам. То есть, уже функционирующая ПС должна будет как бы раствориться в текущем процессе и стать элементом повседневной производственной культуры. Что будет дальше? Собственно, уже сегодня полученный на томской площадке опыт веерно распространяется по предприятиям СИБУРа в Тобольске, Воронеже, Перми, Тольятти, Дзержинске и Кстово.
А еще я вижу, огромную потребность во внедрении «Производственной системы» на других томских предприятиях (кстати, представители одного из лидеров местной пищевой промышленности уже активно интересовались нашим опытом). Не секрет, что российская промышленность переживает довольно сложные времена и ничего важнее оптимизации внутреннего потенциала для отечественных предприятий сегодня, на мой взгляд, нет. Пока не могу сказать точно, в какой форме будут развиваться такие контакты – это могут быть специализированные форумы, выездные сессии, что-то еще – но то, что наш опыт может быть реально полезен местным производственным компаниям, сомнения не вызывает.
1. Прежде всего думай о заказчике. Заказчик – источник прибыли, и нужно четко понимать, за какой продукт он готов платить деньги.
2. Самый ценный актив – люди. Любое новое оборудование со временем изнашивается. Возможности и способности людей со временем только возрастают.
3. Непрерывные усовершенствования. Каждый сотрудник должен думать, как улучшить процесс на своем рабочем месте, а удачный опыт должен тиражироваться на другие предприятия.
4. Все внимание – на производственную площадку. Анализировать технологические процессы, сидя в кабинете, не имеет смысла.
