Производственная система СИБУРа - это диалог, который с первых же дней ведется между всеми, кто вовлекается в процесс внедрения. Эффективность подхода оценили на первом этапе проекта, завершенном на «Томскнефтехиме».
Корпоративный журнал "СИБУР сегодня", ноябрь-декабрь 2011г. www.sibur.ru
Екатерина Козлова
Производственная система СИБУРа - это диалог, который с первых же дней ведется между всеми, кто вовлекается в процесс внедрения. Эффективность подхода оценили на первом этапе проекта, завершенном на «Томскнефтехиме».
С точки зрения развития любое предприятие можно улучшать в трех направлениях: повышение надежности производства, совершенствование технологий и организационной эффективности. При этом все изменения на предприятиях должны быть приведены к единым стандартам компании.
«Производственная система СИБУРа нацелена на воспроизведение стандарта повышения эффективности, - подчеркнул на прошедшей в Тобольске «Полимерной неделе» генеральный директор «Томскнефтехима» Игорь Климов. - Это имеет отношение и к развитию корпоративной культуры. На уровне топ-менеджмента СИБУРа, руководителей предприятий изменения уже хорошо заметны: исповедуются единые подходы к эффективности. На уровне производственных участков ситуация иная - люди, как правило, применяют очень разрозненные подходы. ПСС изменит корпоративную культуру предприятия на всех его уровнях. То, что мы видим на двух пилотных участках «Томскнефтехима», где идет внедрение системы, оправдывает наши надежды».
С февраля 2011 года на томской площадке работала команда из 90 человек: сотрудники «Томскнефтехима» и других предприятий СИБУРа, консультанты «Дюпон». Одиннадцать стартовых недель отвели на диагностику предприятия. «Необходимо было определить дистанцию, которая отделяла тот или иной участок работы от лучших мировых практик, и понять, сколько средств теряется из-за неэффективной работы на отрезках производственной цепочки», - пояснил руководитель корпоративного проекта «Внедрение производственной системы» Рустам Галиахметов.
Полигонами внедрения стали установка полимеризации этилена, цех ремонта технологического оборудования и химической защиты и один из складов. Это позволяло охватить несколько непохожих звеньев производственной цепочки.
«Мы поставили перед собой две основные задачи: во-первых, внедрить культуру высокой производительности, во-вторых - создать механизмы и функции, которые будут поддерживать преобразования уже без участия проектной команды», - объяснил руководитель проекта по внедрению ПСС на «Томскнефтехиме» Александр Сметанин.
Центром изменений должен был стать человек - работник предприятия. Первый же соцопрос показал, что далеко не все понимают, как этот принцип может быть реализован. При этом выяснилось, что люди думают над недостатками, с которыми сталкиваются в производственном процессе, но плохо представляют себе, как воплотить появляющиеся идеи. Начали с вовлечения всего персонала пилотного участка в процесс разработки ключевых показателей эффективности. Важно было показать, что они формируются не директивно «сверху», а на коллективных собраниях, где люди сами предлагают показатели. Участвуя в их разработке, работник может оценить собственное влияние на бизнес-процессы.
Еще один инструмент, который несет в себе ген «ментальной трансформации», - стандартные операционные процедуры (СОП). Это просто небольшой плакат с иллюстрациями и лаконичным текстом, отражающий суть операции и лучшую практику ее выполнения. «Стандартная операционная процедура» составляется с участием всех людей, выполняющих эту операцию.
Каждый инструмент проходил многократную обкатку на практике. Например, доски передачи смен, на которые выносятся основные производственные и технологические показатели, менялись около 20 раз: добавляли одни элементы, убирали другие, меняли месторасположение стенда в зале. В результате получили инструмент, который действительно помогает в работе: основные параметры отражены, описаны проблемы, возникшие в предыдущую смену, начальнику следующей смены стало легче расставить приоритеты и обозначить задачи на следующие 12 часов. На оборотной стороне записываются предложения и вопросы работников, запросы на дополнительное обучение.
По словам Рустама Галиахметова, слабая вовлеченность персонала - главный источник потерь. В этом плане еще одним удачным инструментом оказалась система «Улучшения малыми шагами», опирающаяся на инициативы работников. На участках размещены стенды с большими прозрачными карманами - идея, изложенная на бланке, проходит понятный путь от подачи предложения до его одобрения или отклонения экспертным советом. «Люди включились в процесс: предлагается пополнить оборудование или изготовить элементы и приспособления, улучшающие работу», - рассказывает начальник смены пилотной установки ремонтного производства Кирилл Лошкевич. К середине сентября на ремонтном производстве было подано 106 предложений. Из них 48 принято, 16 уже реализовано.
Одновременно внедряется система 5С - инструмент оптимальной организации рабочего места. «На пилотных участках обучение системе проходило по 2-3 раза, производственники сами на этом настаивали, - говорит Александр Сметанин. - Сложность состояла в том, что люди воспринимали 5С как простое наведение порядка, тогда как к этой системе стоит относиться скорее как к инструменту, который позволяет снижать потери времени, материалов, энергоресурсов». 5С на «Томскнефтехиме» в итоге подхватили даже те участки, которые не являются пилотными, куда с ПСС формально еще не заходили. Так, работники участка по ремонту технологического оборудования на РП привнесли изменения в обустройство рабочей зоны.
«Что сделали? Вот стенд для ключей, теперь каждый ключ - на своем месте, - поясняет бригадир участка Владимир Алексеев, подводя к аккуратной стойке с инструментами. - Раньше они все хранились в общем ящике навалом, а порой «застревали» на рабочих местах ремонтников. В практике 5С говорится: если человек тратит на поиски нужной ему вещи более 15 минут и не находит, то просто бросает это дело. У нас, конечно, никто на выполнение задачи не махал рукой, но тратить на поиск столько времени неразумно».
Все предложенные ПСС инструменты несут в себе потенциал содержательного диалога - между работниками и руководителями, внутри подразделения и с работниками смежных участков. А диалог рождает изменения. Но это не исключает более прямых высказываний, как в ходе проведения структурированных интервью. На них работники говорят о плюсах и минусах работы на предприятии. На старте внедрения ПСС в Томске состоялось около 200 таких бесед. А затем на встречах, названных «зеркальными сессиями», работников знакомили с перечнем проблем, выявленных экспертами ПСС и мешающих предприятию работать в полную силу. В «зеркальных сессиях» приняли участие 2,5 тысячи сотрудников.
«Удалось создать хорошую инфраструктуру для работы проектной команды, заинтересовать руководство пилотных подразделений, получить обратную связь в виде конструктивных предложений от работников, - подчеркнул Игорь Климов. - Вместе с тем, для полноценного диалога нужен план внедрения изменений и понимание, к чему должно привести каждое из них. А значит, обязательны также закрепленные результаты».
С 2012 года стартует второй этап внедрения производственной системы на «Томскнефтехиме». Команда внедрения, сформированная из томичей, будет работать на всех установках производства полипропилена, двух ключевых установках производства мономеров и продолжит работу на производстве полиэтилена, ремонтном производстве и в службе управления запасами.
Василий Номоконов, управляющий директор:
ПСС состоит из нескольких частей. Каждая из них позволяет более системно управлять предприятиями и получать экономический эффект.
Во-первых, глубокая диагностика, не только техническая и экономическая, но и морально-психологическая. При этом 10–20% сотрудников предприятия проходят интервью и могут говорить о чем угодно. Главное - составить объективную картину того, что происходит на предприятии, чем оно живет, что мешает работать над повышением эффективности производства.
Во-вторых, проверка технических возможностей по всему предприятию, поиск организационных улучшений. Например, изменение процесса планирования ремонтов, упрощение и упорядочивание технической документации, прозрачная и упорядоченная система отчетности между подразделениями предприятия, разработка графиков приема руководителей.
В-третьих, стандартизированное улучшение основных процессов на участках. Мы берем участок за участком, преобразуя за полугодие каждый из них. Внедряются инструменты бережливого производства, проходит системное обучение всех работников этих участков методам бережливого производства, разрабатываются и внедряются ключевые параметры эффективности.
