Среди отечественных компаний пионером по внедрению производственной системы можно назвать Компанию «Сухой». Вопросам совершенствования Производственной системы здесь уделяется особое внимание. На протяжении 5 лет в Компании произошли серьезные преобразования. Ежегодно проводятся конкурсы проектов по совершенствованию ПСС. С 2012 года они проводятся и в формате ОАК. О том, как протекают изменения в производстве, какие проблемы возникают и о позитивном опыте, рассказывает директор Департамента развития ПСС Валентина Сизикова.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "П.О. Существу" (ОАО «Компания «Сухой») за предоставление данного материала.
– Валентина Александровна, с момента Вашего прихода в Компанию и начала развития ПСС прошло уже 5 лет, можно ли уже сейчас подвести какие-то промежуточные итоги?
– У нас появились внутренние эксперты, которые могут оказывать методологическую поддержку. Не секрет, есть кузнецы, которые лучше всех куют и могут сказать, как этому научить, есть плотники, столяры – такой же аналог здесь. Есть люди, которые могут разработать технологию, есть люди, которые могут нарисовать конструкцию самолета. А есть люди, которые могут помочь мне как начальнику цеха с организацией производства, подсказать, как повысить эффективность, как ускорить изготовление, как добиться прозрачности управления, как добиться понимания того, в каком состоянии находится выполнение плана, от которого зависит, в том числе, и заработная плата каждого из нас.
Если говорить о достижениях в каких-то конкретных проектах, то хочется отметить проект «Кабельная сеть». Ребята сейчас действуют самостоятельно, что не может не радовать, они самостоятельно ставят себе задачи и сами их решают. У них сложилась критическая масса людей, которая вкусила плоды от собственных трудов, поэтому сейчас, когда приходишь к ним с каким-то предложением, то они уже не спрашивают, ЗАЧЕМ это надо делать, а начинают думать, КАК это можно сделать.
Поэтому наша задача сформировать подобную критическую массу во всей Компании. Классическая теория нас учит, что при внедрении изменений 10% работников – активные сторонники, 10% – активные противники, 80% – неопределившихся. Наша цель – как можно больше из этих 80% «перетащить» на сторону сторонников.
– Тогда возникает вопрос, а как принимают работники внедряемые изменения в нашей Компании? Какие сложности возникали вначале, какие есть сейчас?
– Процесс совершенствования ПСС не прост и не проходит гладко: надо преодолеть сопротивление изменениям. Они всегда идут трудно, на начальном этапе люди сопротивляются новому, не хотят менять привычный уклад, ритм и сложившиеся подходы к работе. Очень мало кто на начальном этапе готов сам выступить инициатором изменений. Поэтому нашей задачей было вовлечь работников, убедить их посмотреть по-другому на привычный подход к работе и показать, как в лучшую сторону изменится организация их труда.
К трудностям при внедрении можно отнести устойчивое заблуждение, что повышение эффективности – это задача специально назначенных для этого людей и созданных подразделений. Но это – ежедневная работа каждого на своем рабочем месте. Никто, кроме исполнителя не знает лучше, какими приемами сократить время переналадки станка, как удобнее расположить инструменты в работе, например, чтобы быстро их найти. Механик, обслуживающий оборудование, клепальщик на стапеле, начальник участка знают нюансы, специфику и текущее состояние организации своей работы лучше, чем кто-либо другой. С другой стороны, они – конечные пользователи результатов улучшений. Поэтому каждый из нас на своем рабочем месте должен задуматься над тем, как повысить эффективность своей работы, своего участка, цеха или отдела. Как сказал Козьма Прутков: «Хочешь быть счастливым – будь им».
На начальном этапе мы сталкивались и с позицией, что методы Бережливого производства не применимы в России вообще и уж точно не применимы к авиастроению. Но примеры Российских компаний (КАМАЗ, Группа ГАЗ), открывших в России свои заводы иностранных компаний (Ford, PepsiCo, Toyota, Nissan) показывают нам, что наш менталитет не мешает строить эффективные Производственные системы. А применимость методологии Бережливого производства в авиастроении наглядно продемонстрировали нашим специалистам такие производители военной и гражданской АТ, как Boeing (США), Alenia (Италия), AVIC (Китай); производители авиационных двигателей Snecma (Франция); производители кабельной сети Labinal (Франция). На предприятия этих компаний были организованы специальные поездки по обмену опытом именно в части работы по развитию ПС.
Сегодня эти трудности мы уже преодолели. Теперь основная задача – сделать процесс улучшений последовательным и необратимым. Научить людей анализировать предлагаемые решения с точки зрения экономической эффективности.
– В каких областях (цехах) необходимы изменения? Или в каких областях они проходят легче и быстрее? Кто это определяет?
– Все очень просто. Берется конкретная программа, например, Су-34, Су-35, и начинает «раскладываться» – а что, собственно, нужно, чтобы выпустить определенное количество самолетов, смотрится по каждому виду производств. Смотрим сначала по пропускной способности – можем ли мы делать столько самолетов? Если не можем, то где мы не можем? Этот цех проходит, этот проходит, потом уперлись в так называемое «узкое» место. Допустим, цех обработки титана не может у нас пропустить столько деталей. А если у нас предприятие делает несколько программ, то это все накладывается друг на друга, и по совокупности смотрим: пропускная способность цеха должна быть столько-то машин, не хватает 20% мощности. Что делать?
Самый простой способ – кричать «Дайте оборудование!». Но тут экономисты говорят: «Вы знаете, если мы купим эти станки, возрастает себестоимость продукции». Себестоимость – это такой фактор, который опускает нас с небес на землю. Как показывает практика, можно повысить производительность за счет правильной организации работы. Давайте посмотрим, какой процент загрузки существующих станков? Почему он такой? Что надо сделать, чтобы его поднять, и увеличить его пропускную способность? И так по каждому виду производств. Формируется список «узких» мест. Если их очень много – мы смотрим, что у нас наиболее важное, самое «горящее».
Например, мы «уткнулись» в конструктивные изменения – раньше на серийные заводы передавались уже отработанные машины, а к ним комплект документации, по которой они собирались. А сейчас же у нас опытные машины делают серийные заводы, в этом своя специфика. Мы пришли к тому, что у нас возникает много изменений и от этого получается удлинение времени изготовления опытных машин, по которым тоже стоят конечные сроки. В результате, возник проект, который объединил КБ и завод-изготовитель, и команды начали совместную работу по тому, как этот процесс можно отрегулировать.
– Как происходит контроль внедряемых изменений в филиалах – КнААЗ, НАЗ?
– В каждом филиале существует координационный совет. У нас составлен список проектов, у которых есть определенные этапы, которые он должен пройти. И после прохождения каждого этапа существует контрольная точка.
По каждому проекту создается рабочая группа. Она, пройдя определенный этап, докладывает об этом координационному совету. Координационный совет состоит из руководителей филиала: директора, технического директора, главного инженера, замдиректора по производству, главного технолога, главного конструктора, т.е. ключевых специалистов. Подойдя к определенной дате, рабочая группа отчитывается по тому, как идет проект. Координационный совет принимает отчет или отправляет на доработку. В ходе реализации проекта существует график, по которому рабочая группа также отчитывается координационному совету. Есть регламентированные собрания, допустим, каждые 2 недели, но бывают внеочередные, когда подошло событие или мы понимаем, что у нас проект куда-то скатывается, буксует.
– Уже пятый год подряд в Компании проводятся конкурсы проектов по совершенствованию ПСС? Какие мы видим результаты?
– Конкурс проводится каждый год, начиная с 2008 года. Цель – выявление наиболее эффективных практик, направленных на совершенствование Производственной системы, обмен опытом между предприятиями, выработка типизированных решений, мотивация и вовлечение сотрудников в работу по совершенствованию Производственной системы «Сухой». За это время реализовано, или находятся на стадии реализации, несколько сотен проектов. Под проектом мы понимаем комплекс технических, организационных и управленческих мероприятий, направленный на реализацию задач и повышение эффективности Производственной системы.
Формат конкурса за это время претерпел изменения. В первый год мы присуждали места, затем, когда количество проектов начало увеличиваться, и проекты стали находиться на разных стадиях реализации, у нас появились три номинации: «Быстрый эффект», «Новый проект», «Развитие». Практика следующих конкурсов, когда проектов стало значительно больше, и они уже охватывали различные виды деятельности, привела к необходимости вновь изменить формат. Мы перешли на секции «по интересам». Так у нас появились секции: «Сервисное обслуживание», «Окончательная сборка», «Агрегатно-сборочное производство», «Заготовительное производство», «Обеспечение и складское хозяйство», «Сопроводительные процессы», «Разработка, конструкторское сопровождение и ЛИ», «Технологии управления».
Таким образом, формат конкурса рос и изменялся вместе с нами, нашими проектами и знаниями.
Помимо формата проведения изменялись и критерии оценки проектов. Если в первые годы их было всего 4-5 (как объективных, так и субъективных), то сегодня это целый ряд критериев, характеризующих изменения показателей процессов (объем продукции, время цикла, загрузка оборудования), срок окупаемости (если требуются инвестиции), степень реализации, связь с ключевыми задачами Холдинга/Корпорации. Есть даже такой критерий как презентация проекта: он отражает, насколько четко структурирован материал, понятно ли представлен и тому подобное.
Порядок проведения конкурса регламентирован и предполагает несколько этапов. Первый этап – отборочный на предприятиях, к участию в котором допускаются все проекты. Главное, чтобы они прошли стадию анализа и выработки решений и имели четкий план реализации. В финале участвуют победители отборочного этапа.
В марте 2012 года мы впервые провели конкурс в охвате всей Объединенной Авиастроительной Корпорации. В финале были представлены 36 проектов в восьми номинациях.
После того, как мы подняли волну изменений, мы начали бороться за качество проектов, за их продуманность и законченность. На сегодняшний день этот фактор выходит на первый план.
– А чем можно объяснить неоднократное присутствие на конкурсах одних и тех же участников?
– Есть проекты, которые в разные годы участвуют в разных номинациях. Например, совместный проект КБ и КнААЗ. Первая часть проекта была посвящена внедрению конструктивных изменений на заводе-изготовителе, которую команда уже реализовала. Но останавливаться на этом не стали, потому что у нас теперь единое юридическое лицо, соответственно, объединенная конструкторская служба. Теперь принципы, изложенные в их проекте надо бы применить в процессах разработки и запуска КД в условиях единого юридического лица.
Несколько лет подряд в конкурсе участвовал проект по кабельной сети. Первой задачей было выстроить работу и выйти на объем, требуемый для кабельной сети для SSJ-100. Далее они пришли к тому, что им надо перестроить саму организацию, какие-то цеха объединить, какие-то разъединить, плазы переставить. И они столкнулись с тем, что это невозможно сделать оптимальным образом, если не проанализировать еще и Т-50. А в итоге это привело к тому, что надо взглянуть целиком на все производство кабельной сети.
– Тогда возникает вопрос, а что нужно сделать, чтобы подать заявку на участие в конкурсе?
– Прежде, чем подать заявку на участие в конкурсе, надо сделать ряд шагов. Сначала открыть проект и попасть в список, который формируется каждый год. Инициатором открытия проекта может выступить любой руководитель любого уровня, если у него есть не просто идея, а он готов ее реализовать. Приказом генерального директора и директора в филиалах открывается проект и формируется рабочая группа. Он последовательно проходит определенные этапы и, в зависимости от состояния проекта, в конце года он может участвовать в отборочном конкурсе.
Вообще есть два типа идей. Есть идеи по улучшению, – например, давайте верстак переставим или инструмент будем хранить в другом месте, ближе к исполнителю. Это действительно можно сделать быстро, и для этого мы запустим систему подачи предложений. В этом году мы наметили «вселить в нее новое дыхание».
Но, если есть идеи, связанные с каким-то процессом, в котором я участвую как исполнитель или как руководитель. Например, система хранения материалов, т.е. сам процесс, как материалы поступают, какая существует система документооборота на внутренних складах. И я вижу, что она неэффективна, и есть понимание, как нужно изменить процесс, в котором участвую не одна я, – это проект. Потому что под проектом по определению мы понимаем комплекс технических, управленческих и организационных мероприятий. Если предлагаются только технические мероприятия – увеличить скорость резания – это предложение по улучшению. А вот проект все-таки с точки зрения развития Производственной системы охватывает комплекс процессов. Если есть не только идея, но и желание ее осуществить, можно прийти к нам в Департамент или в управления по развитию ПС на заводах и мы вместе подумаем, как реализовать эту идею.
– Как Вы видите дальнейшее развитие внедрения ПСС в Компании?
– Должен наступить момент, когда каждый исполнитель на своем рабочем месте будет понимать, что задача улучшать, повышать эффективность работы – это задача каждого из нас. А в Компании будет существовать механизм реализации как небольших предложений по улучшению, так и различных по размаху проектов. Я надеюсь, что в ближайшее время у нас такой момент настанет.
Дарья Кондрашова
